Z Piotrem Kajczukiem, dyrektorem finansowym Giełdy Papierów Wartościowych w Warszawie rozmawiają Iwona D. Bartczak i Bartosz Radziszewski, zarządzający Klubem Dyrektorów Finansowych „Dialog”
Te trzy osoby przywitają uczestników tradycyjnej wiosennej konferencji Klubu „Azymut dla CFO” 9.03 na Sali Notowań w Warszawie.
– Jest tylko jedna taka spółka w Polsce, nie ma drugiego podmiotu – operatora giełdowego. Czy to powoduje, że również rola dyrektora finansowego jest inna niż gdziekolwiek indziej?
– Rzeczywiście w tym sensie jesteśmy wyjątkowi, ale rola i zadania dyrektora finansowego GPW specjalnie się nie różnią od tych w innych firmach usługowych. Tak samo mamy księgowość, kontrolling, skarb, są przychody, płacimy podatki, inwestujemy oszczędności, obowiązują nas te same ustawy i standardy co wszystkie podmioty w Polsce. Dodatkowo jesteśmy podmiotem nadzorowanym przez KNF. Poza tym od 2010 roku jesteśmy spółką giełdową, czyli emitentem na własnym parkiecie. Więc wśród moich obowiązków jest także wsparcie Zespołu Relacji Inwestorskich w komunikacji z inwestorami.
– To jednak szczególna sytuacja: być po obu stronach rynku, zarazem operatorem i uczestnikiem rynku. Jak to wpływa na Pana działania i decyzje?
– Ma to znaczenie przede wszystkim dla trzech obszarów. Po pierwsze, na naszą politykę inwestycyjną. Nałożone są na nas ograniczenia związane z lokowaniem naszych oszczędności na giełdzie, ponieważ mamy jednak większy dostęp do informacji o spółkach. A chcemy i musimy przestrzegać tej podstawowej dobrej praktyki rynku publicznego, że każdy ma taki sam i w tym samym czasie dostęp do informacji o firmach. Ale z tego też miedzy innymi powodu nie publikujemy naszych prognoz finansowych aby nie kształtować oczekiwań rynku co do koniunktury na rynku kapitałowym, wynikających często z przeświadczenia, że na giełdzie mamy lepszą orientację.
Drugi obszar dotyczy społecznej i edukacyjnej roli Giełdy Papierów Wartościowych, która jest równie istotna jak wypracowanie wartości dla akcjonariuszy. Upowszechniamy wiedzę o rynku kapitałowym, budujemy zaufanie do niego, promujemy najlepsze praktyki. Żeby być wiarygodnym w tych działaniach, musimy sami być wzorem, np. raportować szybko i w najwyższej jakości. Ostatnio sporo mówiło się, że ustawodawca wydłuży termin składania rocznego sprawozdania finansowego. My jednak będziemy dążyć do tego, aby złożyć je jak najszybciej, bo tak jest lepiej dla rynku.
Trzeci obszar to jeszcze większe niż w innych firmach wyeksponowanie tej roli dyrektora finansowego, które polega na dostarczaniu wiarygodnych informacji decydentom, dostarczaniu ich na czas, aby mogli podjąć trafne decyzje. To jest absolutnie najważniejsza rola każdego dyrektora finansowego, aby z oceanu danych wyłowić te najważniejsze, przetworzyć je na krótką informację zrozumiałą dla decydenta-niefinansisty i rekomendować odpowiednie działanie. Warunkiem poprawnego wykonania tego zadania jest dogłębna znajomość biznesu. Ja całe zawodowe życie pracuję w sektorze finansowym, zaczynając do podstaw jako analityk i makler w banku, a od 2002 roku pracując w GPW, najpierw w dziale strategii, a od 2016 jako dyrektor działu finansowego. Znajomość tego biznesu zdecydowanie ułatwia mi pracę.
– Nie tylko znajomość biznesu jest tym warunkiem, ale także odpowiednio poukładane procesy w firmie. Jako że Klub Dyrektorów Finansowych „Dialog” blisko współpracuje z Giełdą , uczestniczymy w niektórych projektach, np. GPW Growth, wreszcie warszawskie spotkania klubowe są na Giełdzie, to wiemy, że na przykład praktycznie z dnia na dzień i bez większych problemów przeszliście Państwo na pracę zdalną trzy lata temu. To świadczy, że procesy są dobrze ułożone i zautomatyzowane w dużym stopniu.
– Tak, rzeczywiście tak było, kupiliśmy podpisy elektroniczne i przeszliśmy na zdalny tryb. Mamy elektroniczny obieg dokumentów, pracujemy także w innych systemach. Co prawda, pewna część dokumentów przychodzi do nas „w papierze”, ale wtedy są skanowane w kancelarii i tam wprowadzane do systemów. Przychodzimy, oczywiście, do biura, ale w danym czasie, w Dziale Finansowym, jest to nie więcej niż jedna trzecia pracowników. Ale ambicje w doskonaleniu procesów mamy znacznie większe, właśnie trwa transformacja działu finansowego.
– Co spowodowało podjęcie tego zadania? Na czym polega?
– Rozwój spółki, całej grupy, również zmienność otoczenia powoduje, że pojawiło się znacznie więcej danych, więcej dokumentów, więcej transakcji, więcej powiązań, czynności, operacji, zadań, czyli więcej pracy i ryzyk, stare systemy informatyczne stają się niewydolne, a ich ciągłe dostosowywanie do zmian pracochłonne i kosztowne. A przez to uwaga i czas pracowników przeznaczana jest nie zawsze na to, w czym są najlepsi i powinni się na tym skupić.
Zdecydowaliśmy więc przejrzeć wszystkie procesy finansowo-księgowe i zbudować nowe optymalne. Zrobiliśmy to z zewnętrznym doradcą, aby nie dochodzić do wszystkiego samemu, lecz skorzystać również z jego wiedzy o najlepszych praktykach w tym zakresie. Na te procesy zostaną nałożone rozwiązania informatyczne. Patrzymy na ofertę rynku szeroko, aczkolwiek oczywiście ważne jest zagwarantowanie odpowiedniego zakresu bezpieczeństwa, nie tylko funkcjonalności.
Chcemy, aby standardowe procesy były prawie bezdotykowe, żeby aktywność człowieka była w nich konieczna jedynie na najwcześniejszym etapie procesu, czyli wtedy gdy zapada decyzja biznesowa, podpisanie umowy i decyzje o ujęciu w księgach, w sprawozdaniu, ujęciu podatkowym, a potem aby przebiegał automatycznie. Natomiast pracownicy będą się zajmować czynnościami i procesami o dużej wartości dodanej, np. analizą.
– To doskonała wiadomość dla środowiska biznesowego, że tak wzorowo podchodzicie Państwo do tych tematów. Chętnie Wasze doświadczenia upowszechnimy w ramach klubowego programu Digital Finance Excellence www.dfe.org.pl
– A my chętnie się nimi podzielimy.
– Dziękujemy za rozmowę.