Ewa Bartnik, współwłaścicielka i CFO w Imker
„Przedsiębiorcy zakładający firmy 30 lat temu mają problemy z sukcesją, bo naturalna drogą wydaje im się przekazanie firmy dzieciom. Nasza rodzinna firma powstała 8 lat temu. Wcale nie myślimy o dzieciach jako następcach. Chcemy w odpowiednim momencie sprzedać firmę – może nie w całości – i otworzyć kolejny biznes, potem kolejny. Firma to aktywo, mimo że jestesmy do niej przywiązani emocjonalnie, a nie biżuteria rodowa.”
„Na każdym etapie rozwoju firmy osoby na najwyższych stanowiskach zarządzających powinny czerpać wiedzę o klientach z bezpośrednich rozmów z nimi, a nie tylko z raportów czy od marketingowców. Taki kontakt jest wręcz strategicznie ważny, gdy firma chce zwiększyć skalę biznesu.”
Maja Berdel, CFO w Millarc
„Zależy mi, aby się rozwijać. Staram się tak zarządzać, aby pracownicy chcieli i umieli podejmować zadania, aby byli skuteczni i odpowiedzialni. Wówczas u mnie powstaje przestrzeń na myślenie i wymyślanie nowych projektów, rozwiązań, praktyk, na twórczą pracę. Mój rozwój zależy od samodzielności pracowników, jego możliwość pojawia się, gdy pracownicy stają się do niej gotowi pod względem kompetencji i mentalności.”
Magdalena Białas, CFO w Zamel
„Jaki menedżer nie boi się zatrudniać lepszych w czymś od siebie? Taki, który ma szacunek do siebie, który jest pewny siebie, bo wie co potrafi i ceni to. Więc również wie, czego nie potrafi i pozwala innym osobom wnieść te kompetencje. I te osoby mogą rozwinąć skrzydła, i ten menedżer może spełnić się w tym, w czym jest najlepszy, mając ich wsparcie.”
Artur Bielak, dyrektor finansowy w Herbapol Lublin SA
„Mam prostą zasadę sukcesji. Każdy pracownik powinien wykształcić swojego sukcesora. To daje bezpieczeństwo dla firmy i rozwój indywidualny pracowników. Każdy dyrektor i kierownik ma to w swoich zadaniach.”
Michał Biernacki, CFO w Selena SA
„Wolę zgrany zespół kompetentnych, współpracujących osób niż wybitną gwiazdę, która ich przyćmi, a potem szybko pójdzie gdzie indziej, bo gwiazdor ma potrzebę świecenia w coraz to nowych miejscach, aby zaspokoić swoje ego.”
„Koszty rotacji, niskiej jakości pracy i złych decyzji menedżerskich – wynik słabej, a więc taniej kadry – są o wiele większe niż koszty poważnych programów motywacyjnych dla utalentowanych menedżerów czy specjalistów.”
„Prawdziwego BOSSA poznaje się po tym, że
– nie wykonuje roboty za swoich podwładnych
– jego podwładni wykonują pracę chętnie
– jego podwładni wykonują pracę poprawnie.”
„Jeśli pracownicy zgłaszają dyrektorowi jakiś trudny problem, nie należy im obiecywać rozwiązania, ale zawsze – po rozpoznaniu zagadnienia – dostarczyć im informację zwrotną. Ludzie doceniają nie tylko rozwiązanie problemu – co nie zawsze jest możliwe – ale przede wszystkim poważne ich traktowanie.”
„Przygotowanie pracownika na wyższe menedżerskie stanowisko polega na uzupełnieniu jego wiedzy z pewnych obszarów oraz na wypracowaniu w nich pewnych cech, postawy oraz nawyków. Uważam, że najlepiej nauczy się twardej wiedzy od innych pracowników czy menedżerów w firmie, ale jego coachem powinien być ktoś z zewnątrz, a na pewno nie jego przełożony. Przełożony mając najlepszą wolę i umiejętności liderskie, ma jednak określone interesy, które nie muszą być zbieżne z interesami tego podwładnego.”
Maciej Broniszewski, CEO w Sword
„Large Language Models takie jak GPT dają możliwość samodzielnej budowy rozwiązań rozwiązujących problemy operacyjne. My wdrożyliśmy rozwiązanie mające na celu automatyzację dekretacji kontrolingowej faktur. Nasze doświadczenia pokazują, że wykorzystanie sztucznej inteligencji w obszarze finansów nie tylko usprawnia codzienną pracę, ale także stanowi istotny krok w rozwoju zespołu finansowego.
Żeby wprowadzić taką zmianę, trzeba jednak mieć dany obszar ustrukturyzowany, opisany, mieć procedury określające w jaki sposób dana czynność jest wykonywana i muszą to być procedury sensowne i rzeczywiście przestrzegane. Jak w każdym wdrożeniu systemu IT, i w tym przypadku także trzeba technologii opowiedzieć swój świat, odzwierciedlić go w miarę dokładnie. Ważne jest także, aby świadomie zgodzić się na ten poziom dokładności, a więc ile błędów czy wyjątków w działaniu robota dopuścić.
Warto jednak pamiętać o wyzwaniach związanych z bezpieczeństwem danych, transparentnością, etyką i przepisami praw autorskich w kontekście sztucznej inteligencji.”
„Jedną z większych zalet AI jest możliwość rozwiązywania wielokryterialnych problemów bez potrzeby ich matematycznej formalizacji, czyli strukturyzacji danych. Sztuczna inteligencja jest bowiem oparta o rachunek prawdopodobieństwa i umiejętności znajdowania relacji pomiędzy poszczególnymi elementami w bazie. Nie oznacza to jednak, że AI jest rozwiązaniem dedykowanym do analizy nieuporządkowanych danych. Algorytm uczenia maszynowego jest w stanie uzupełnić pewne niedoskonałości w strukturze czy formie danych, jednak nie zmienia to faktu, iż jakość wyników zależy od danych, które mamy na wejściu.”
Sebastian Calik, CFO w Lynka
„Rzeczywistość jest trudna, zmienna i pełna niespodzianek. Najgorsze, co może zrobić dyrektor finansowy, to zamknąć się w kręgu własnej wiedzy i opinii. Powinien wychodzić do wartościowych ludzi z innych firm i instytucji – rozmawiać, pytać, słuchać, dzielić się najlepszymi doświadczeniami. W ten sposób poszerza wachlarz możliwych działań i zmniejsza poczucie osamotnienia wobec wyzwań. Nikt w firmie nie zna ich tak dobrze jak CFO, dlatego inni CFO są tak cennymi partnerami do rozważania różnych rozwiązań.
Robert Czarniewski, CFO w Polcom
„Ułożone już i nieźle funkcjonujące procesy trudno budować od nowa, nawet gdyby miały być znacznie lepsze. Można je usprawniać, przyspieszać, ale rewolucyjne zmiany mogą być zbyt ryzykowne. Ale procesy w nowych spółkach czy liniach biznesowych warto budować z zastosowaniem najlepszych praktyk i najnowocześniejszych rozwiązań cyfrowych.”
Jakub Djabou, dyrektor finansowy Adamet-Niemet, wyróżniony w Konkursie CFO Roku 2022
„Można mieć silną markę osobistą na rynku czy w zawodowym środowisku, ale autorytet uzyskuje się w firmie. Powstaje dzięki skutecznym i trafnym działaniom i dzięki pomocy innym menedżerom i specjalistom. Dzielenie się wiedzą to za mało, mądry CFO podpowiada konkretne rozwiązania do zgłaszanego problemu czy zadania, oczywiście w obszarze swojej finansowej kompetencji.”
„Dążę do tego, aby mieć podgląd live na rentowność. Tylko monitorowanie całego procesu, wszystkich etapów, na bieżąco pozwala podejmować decyzje w tempie adekwatnym do dzisiejszej rzeczywistości gospodarczej.”
„Okno na znaczące podwyżki cen naszych produktów w zasadzie się zamknęło, natomiast okno znaczących podwyżek cen surowców, energii, pracy jest nadal szeroko otwarte.” (listopad 2023 r.)
Anna Dutkowska, menedżer finansowy w Bonduelle
„Jednym z wiodących rozwiązań jakie jest wdrażane w procesach zamknięcia miesiąca jest ograniczanie analiz i działań do oczekiwanego poziomu bez konieczności ich przeprowadzania do samego końca. Ważne jest osiągnięcie jak największego efektu przy jak najmniejszym nakładzie zasobów (czasu, energii, pieniędzy itp.), czyli zastosowanie Zasady Pareto w procesach księgowych. Przykładem procesu jaki pomoże zobrazować praktyczne zastosowanie tej zasady jest rozliczanie wydatków służbowych. Częste podróże służbowe pracowników w wielu branżach generują dużą liczebność dokumentów przy stosunkowo niskich wartościach pojedynczych wydatków.” Więcej
Mariola Dwornikowska-Dąbrowska, dyrektor ds. finansów i administracji w Wojewódzkim Szpitalu Specjalistycznym we Wrocławiu
„Od swoich podwładnych oczekuję podejmowania się nowych wyzwań budujących wartość firmy, wychodzenia z inicjatywą i pomysłami, które są realizowane we współpracy z zespołem. Wprowadzenie LEAN w szpitalu pokazało, jak ogromną siłą jest praca zespołowa. I nic tak nie buduje wartości firmy, jak zaangażowani Pracownicy. Zarząd potrzebuje ich wsparcia i docenia inicjatywy, wspiera je w procesie zarządczym ( Leanowe czwartki ) i jest otwarty na zmiany.”
„Bardzo trudno „dobrać”, a jeszcze trudniej wdrożyć rozwiązania, które w perspektywie czasu, zmian otoczenia i warunków funkcjonalności, spełnią w całości biznesowe oczekiwania firmy. Poza strategicznymi kierunkami IT, jakim jest cyberbezpieczeństwo, nowe technologie, w tym AI w medycynie, ale też AI w administracyjnych procesach, codzienność dostarcza nam wyzwań, którym musimy sprostać. Wówczas priorytetyzacja działań staje się najważniejszą rolą procesu zarządczego.”
Marta Dylewska, CFO w Neauvia (Matex Group)
„W dojrzałych firmach finanse wspierają biznes w osiąganiu ponadprzeciętnych wyników, nie wyręczając operacji w wykonywaniu zadań w procesach, które przebiegają przez te działy”
Agnieszka Graczyk-Nosila, menedżer finansowy w AVK Components
„Dominujące w firmie narzędzie IT wpływa na sposób myślenia o finansach. Wielkie znaczenie w firmach systemu ERP powoduje, że panuje w nich myślenie silosowe, księgowe, dokumentacyjne, natomiast wdrożenie narzędzia do zarządzania gotówką przeformatowuje ludzi na myślenie płynnościowe, właśnie gotówką. Jakikolwiek „deal” jest zwieńczony sukcesem dopiero, gdy ściągniemy należną nam gotówkę z rynku. Zapłata, a nie wystawienie w systemie faktury, jest w centrum uwagi. Zwiększa się też współpraca między działami.”
Mariusz Grajda, CFO w Estee Lauder CEN Region
„Dyrektor Finansowy powinien skupiać się na tworzeniu wartości, a nie na cząstkowych usprawnieniach, które oczywiście są ważne ale nie wnoszą wiele do zmian w procesach. Jako CFO coraz mniej rozmawiam z innymi menedżerami o aspektach księgowych/finansach, a coraz więcej po prostu o biznesie, mając na bieżąco informacje o wynikach.”
„Zatrudniając nową osobę patrzę w pierwszej kolejności na jej osobowość, a dopiero w drugiej na kompetencje merytoryczne. Uważam, że zespół – i firma – nie skorzysta nawet na najwyższych kompetencjach, jeśli ich posiadacz będzie miał niepożądane cechy, utrudniające współpracę i osiąganie celów. Chętnie przyjmuję osoby nastawione optymistycznie, z pozytywną energią, nie bojące się wyzwań, umiejące konstruktywnie kwestionować status quo, przyciągające do siebie innych ludzi.”
„Przyjąłem zasadę, że zespół wewnątrz firmy powinien zajmować się tylko tymi sprawami, które mają bezpośredni wpływ na biznes, które tworzą istotną wartość. Zadania i procesy, które są rutynowe, wystandaryzowane, powtarzalne, aczkolwiek konieczne, wykonuje dla nas wyspecjalizowana firma zewnętrzna. Są to np. księgowanie dokumentów i obsługa płatności, proces należności, księgowe zamknięcie miesiąca. Po dobrym definiowaniu i ustawieniu procesów – core business vs procesy wspierające – włączam się w te procesy wspierające tylko w razie nietypowych zjawisk czy transakcji, ewentualnie pojawienia problemów.”
Sylwia Głuchowska, z-ca dyrektora finansowego w PGE Energia Odnawialna
„Wielkim zagrożeniem dla efektywności są mikrooptymalizacje, do których skłonni są pracownicy zwłaszcza z dłuższym stażem, ustawiający wykonywanie zadań „pod siebie”. To nie powoduje optymalizacji całego procesu.
Wydaje mi się, że nie pomagają wzrostowi efektywności ani procesu/projektu, ani pracownika/menedżera wszelkie narzędzia „pomiarowe”, które kojarzą się z kontrolą i oceną pracownika, a nie procesu. Budzą niechęć, odruch buntu, wolę „obejścia” go.” Więcej
Piotr Hans, Grupa Novol
“Rolą CFO jest zadawanie właściwych pytań i ocena, ile ryzyka firma może podjąć, szczególnie w obecnej niepewnej sytuacji.”
„CFO powinien znać bezpośrednio i rozumieć biznes klientów firmy, a co najmniej dwóch grup – niskomarżowych i strategicznych.”
„Dzisiaj formalne umowy dają mniejszą pewność niż dobra relacja i „słowo” naszego kontrahenta czy partnera biznesowego. Umowy mają wiele zapisów pozwalających je niemal w każdej chwili zawiesić lub nawet zerwać, natomiast na ludziach można polegać. Oczywiście, na tych osobach, z którymi zbudowaliśmy dobrą relację i którzy mogą polegać również na nas.”
„Skoro w kontekście miejsca pracy uznajemy, że sprawdza nam się dająca pewną elastyczność hybryda 3/2, to może zespół – a także poszczególne jednostki – obsługujące procesy, projekty czy po prostu zadania, także osiągną większą efektywność, gdy
60% pracy będzie możliwie ustrukturyzowane, zaplanowane i realizowane w systemach informatycznych lub nawet całkowicie zautomatyzowane,
20% – będzie kształtowane spontanicznie i w bezpośrednich relacjach, a kolejne
20% stanowić będzie bufor czasowy na nieoczekiwane sytuacje czy nowe czynności lub np. wdrożenia wykonywane ad hoc?”
„Wprowadziliśmy monitoring i proste oszczędności w zużyciu energii. Zaczęliśmy myśleć też o inwestycjach we własne źródła energii (mamy kilka małych instalacji PV). Ale doszliśmy do wniosku, że analizując i zmieniając procesy technologiczne i inwestując w ich optymalizację, mamy szansę osiągnąć efekt niewspółmiernie większy niż inwestując tylko w OZE (choć oczywiście tego nie wykluczamy). Niektóre, bardziej złożone i energochłonne procesy możemy też potencjalnie outsourcingować. U nas mówimy nie tyle o transformacji energetycznej, co o reengineeringu procesów i koncepcji zużycia energii.”
Piotr Kajczuk, b. dyrektor Działu Finansowego Giełdy Papierów Wartościowych w Warszawie
„Chcemy, aby u nas standardowe procesy finansowo-księgowe były prawie bezdotykowe, żeby aktywność człowieka była w nich konieczna jedynie na najwcześniejszym etapie procesu, czyli wtedy gdy zapada decyzja biznesowa, podpisanie umowy i decyzje o ujęciu w księgach, w sprawozdaniu, ujęciu podatkowym, a potem aby przebiegał automatycznie. Natomiast pracownicy będą się zajmować czynnościami i procesami o dużej wartości dodanej, np. analizą.”
Katarzyna Kasprzak, CFO w Animex
„Bardzo jest dla mnie jako CFO ważne, żeby wszyscy decydenci w firmie rozumieli, jak ich działania przekładają się na przepływy pieniężne w firmie i jej płynność.”
Anna Kołodko, CFO w Eurobent
„CFO powinien pełnić rolę lidera zmian, ponieważ widzi najwięcej: widzi dane wejściowe do spółki i dane wyjściowe. Analizuje, a jednocześnie wie, jak te dane powstają, jak są ze sobą powiązane i jak oddziałują na całą organizację. Tę wiedzę powinien również odpowiednio komunikować do organizacji, inicjując zmiany.”
„Brak decyzji jest również decyzją – zazwyczaj najgorszą, bo oznacza utraconą kontrolę nad sytuacją.”
„Ludzie często boją się podejmowania złych decyzji, ale paradoksalnie to właśnie brak działania prowadzi do najgorszych konsekwencji.”
„Podsumowując
- Decyzje napędzają postęp, nawet jeśli są błędne – uczymy się na nich.
- Brak decyzji to iluzoryczne bezpieczeństwo, które w rzeczywistości jest największym ryzykiem.
- Świat należy do tych, którzy działają, a nie do tych, którzy czekają na idealny moment, który nigdy nie nadejdzie.”
Więcej o decyzjach TUTAJ
Kamila Łozowska, CFO w IAI (IdoSell.com), CFO Roku 2023
„Miłe są wyróżnienia i nagrody – jak CFO Roku – na forum społeczności równych sobie, czyli w moim przypadku dyrektorów finansowych, napełniają radością i energią, ale uznanie pracowników, z którymi przebywa się dzień w dzień, w różnych sytuacjach, również trudnych, nie tylko jest wzruszające, ale daje też tę pewność, że możemy na siebie liczyć właśnie na co dzień, mamy do siebie zaufanie i fun ze wspólnej pracy.”
„Współpracownicy czy podwładni reagują na mój poziom energii, czerpią z niego. Staram się więc, aby było widoczne, że mi się chce pracować, tworzyć nowe rzeczy, podejmować wyzwania.”
Ewa Łukowska, menedżer finansowy w MPK Pure Home
„Dzisiaj ludzie, zwłaszcza młodzi, nie chcą zbyt dużo i długo pracować, nie chcą, aby praca stanowiła ich główną aktywność. Należy to właściwie odczytać, czyli jako wołanie do menedżerów o taką organizację i cyfryzację pracy, aby zadania dało się wykonać szybciej i łatwiej. Trzeba tego wezwania posłuchać, jego realizacja będzie z korzyścią dla wszystkich, firmy, menedżerów i pracowników.”
Adam Kierecki, dyrektor finansowy w Maxi Zoo
„Prezesa nie interesuje, czy 30 czy 80% faktur jest księgowanych automatycznie. Zauważa działanie finansów, jeśli przykładowo przyczynią się do podniesienia marżowość o 1,5%.”
Zaufanie i dane – wypowiedź Adama Kiereckiego na konferencji „Azymut dla CFO” 6.09.2022 https://youtu.be/DKZOxjVR08Q
Beata Krzyżanowska, dyrektor finansowa w NorthGate Logistics
„Jeśli firma ma kłopot z płynnością finansową, to jako winnych tego wskazuje się CFO i finanse. Jeśli natomiast ma świetną kondycję pod tym względem, to zasługę widzi się raczej po stronie sprzedaży niż finansów.”
Barbara Magdziorz, dyrektor finansowy w Just In Time Logistics
„Zauważam, że to czasem pracownicy a nie menedżerowie trzymają się kurczowo takiego sposobu pracy, aby być zajętym przez 100% czasu. Bo czują się wtedy potrzebni, a więc bezpieczni. Ja wolę, aby moim podwładni jedynie 80% czasu poświęcali na bieżące zadania, a potem mieli czas np. na wymianę doświadczeń na jakimś forum czy spotkaniu poza firmą, na uważne przeczytanie i przemyślenie nowych przepisów, wypróbowanie jakiegoś programu informatycznego, bo może im by się przydał. Na rozwój po prostu. Jestem pewna, że wtedy swoje bieżące zadania wykonają lepiej.”
„Dla takich chwil, w których dowiadujesz się, że Zespół chce z Tobą pracować i docenia Cię, mimo wymagających zadań które otrzymują – warto się angażować i pracować. „
„Najbardziej cieszy, gdy przychodzę do zespołu z jakimś projektem, wyzwaniem i pytam, kto by chciał zająć się sprawą – zawsze chętni są i to jest piękne!”
„Przy ewentualnych błędach, pomyłkach zawsze powtarzam, że nie myli się tylko ten, który nic nie robi. Najważniejsze, aby ludzie znajdowali w sobie odwagę, żeby się przyznać do błędu oraz zaproponować rozwiązania.”
„Każdy w firmie naturalnie najbardziej troszczy się o swój interes, swój obszar odpowiedzialności. Rolą CFO – lub innego lidera – jest zachęcenie do współpracy między działami, najlepiej poprzez konkretną pomoc w wykonaniu jakiegoś zadania i wskazanie jakiej wzajemności CFO oczekuje. Współpraca gwarantuje lepsze wyniki biznesowe, bo sprawy nie są zamiatane pod dywan, a decyzje są podejmowane świadomie.”
Monika Makowska, dyrektor finansowy w Dekpol
„Zawsze podczas budżetowania było przygotowywanych kilka wersji – na ogół trzy – scenariuszy, ale właściwie poważnie traktowany był jeden. Natomiast zmienność otoczenia biznesowego, niejednoznaczność sytuacji gospodarczej, skracanie cykli spowodowały dowartościowanie wszystkich scenariuszy. Trzeba być czujnym i gotowym na przestawienie steru z jednego na drugi tor, dlatego do każdego scenariusza mamy zaplanowane działania.” (listopad 2023 r.)
„Jednak przy pracy nad informacją należy pamiętać, że celem nie jest schodzenie z analizą do liczb pierwszych, zestawienie każdej operacji z dnia wczorajszego, lecz pokazanie Zarządowi/Właścicielowi, gdzie naszym zdaniem leży szansa (np. na poprawę wyniku) lub zagrożenie (np. utraty rentowności projektu), na które trzeba się przygotować. Informacja ma pomóc podjąć właściwą decyzję teraz, w czasie rzeczywistym.”
„Finanse dla biznesu są jak układ krwionośny dla organizmu. Tak jak CFO, bez partnerstwa z menedżerami innych obszarów, nie może efektywnie dbać o płynność, marżę czy rentowność firmy, tak i menedżerowie mają szansę osiągać lepsze wyniki, jeżeli poznają i zrozumieją sytuację finansową firmy, kontekst makroekonomiczny oraz prawny biznesu.”
Więcej Więcej
Piotr Mierzejewski, CFO w KGL
„Automatyzujemy procesy, w ktorych pracują najmniej zmotywowani ludzie. Pracownicy chcą ciekawszej pracy, chcą sie specjalizować. Prosta praca nie wzbudza ich entuzjazmu, więc nie będą chcieli jej wykonywać nawet za większe pieniądze.”
„Poczucie sprawczości u pracowników buduje się tylko poprzez umożliwienie im podejmowania decyzji. Dobry menedżer to ten, który nie podejmuje decyzji za swoich ludzi, lecz rozwija ich tak, aby umieli je sami podjąć.”
Jacek Milewski, dyrektor finansowy w Crist
„Staram się jasno wyznaczać zasady i polegając na różnym doświadczeniu różnych osób dawać im takie zadania, aby mogli być samodzielni w podejmowaniu decyzji i realizacji.”
„Narzędzia do automatyzacji zadań, takich jak fakturowanie, obieg dokumentów, płatności czy raportowanie po pierwsze ogranicza ryzyko błędów, a po drugie daje możliwość szybszego pozyskiwania informacji. W oparciu o to można szybko reagować, optymalizować procesy i podejmować kluczowe decyzje. Pomaga w lepszym zrozumieniu ogólnej sytuacji finansowej organizacji.”
Jarosław Oworuszko, CFO w Fiat Republic
„Na początku zawsze warto zadać sobie przewrotne pytanie – nie „co robić”?” ale „co przestać robić?” z pewnością z każdego procesu da się wyeliminować czynności które nie są potrzebne, nie przedstawiają większej wartości, są wykonywane z przyzwyczajenia czy rutyny a odbiorcy efektów tych działań zapomnieli nam powiedzieć że już ich nie potrzebują.
Idąc dalej – stoi pytanie czy warto robić dane zadanie z dotychczasowym poziomem dokładności? Nierzadko dokładność staje się celem samym w sobie, skupiamy się na precyzji danego procesu, obliczeniach co do grosza, nie dostrzegając że obok toczy się proces oparty o szacunki które mogą zmienić wynik finansowy o setki tysięcy.
A może jest wręcz odwrotnie, brak dokładności powoduje komplikacje w procesach zależnych i konieczność wielokrotnego korygowania wcześniejszych niedociągnięć?
Kolejne pytanie – czy musimy to robić my czy może to zrobić ktoś na zewnątrz? Firmy nierzadko tkwią w przekonaniu, że mogą być świetne we wszystkim. Czy nie warto czasem oddać na zewnątrz proste wprowadzanie danych lub ich przetwarzanie? Trzeba tylko dostrzec, że ktoś na rynku, kto specjalizuje się w danym procesie może być lepszy, szybszy i tańszy od nas.
Na końcu warto wreszcie postawić pytanie czy ten proces, który koniecznie musimy robić osobiście i bardzo dokładnie, czy da się go zautomatyzować czy zrobotyzować? Czy jest naprawdę tak szalenie unikalny i niepowtarzalny, że za każdym razem potrzebujemy ingerencji człowieka, czy naprawdę nie da się tego zalgorytmizować?
Jeżeli więc zabieramy się za jakiś proces, zadajmy sobie kilka pytań: po co to robić? dlaczego z taką dokładnością? czy można prościej ? czy można to komuś oddać? czy można to zautomatyzować?”
Katarzyna Nijander, CFO w Elsen
„Jako dyrektor tworzę również takie zespoły projektowe, w których pełnię szeregową rolę, mam zadania do wykonania, mam szefa, wszystko tak samo jak inni, żadnej taryfy ulgowej. Dzięki temu dowiaduję się więcej jak działają i czują się pracownicy w firmie, a pracownicy dowiadują się jaka jestem jako człowiek w różnych sytuacjach. Znacznie polepsza to wzajemne zrozumienie i komunikację, co pozwala osiągać cele.”
Milena Pacia, Dyrektor Finansowy w TDJ
„Jako CFO jestem odpowiedzialna za szukanie obszarów, gdzie można zbudować wartość dodaną. Finanse są przede wszystkim od pomagania innym działom w kreowaniu wartości. Na tym polega partnerstwo biznesowe.”
„CFO musi mieć kompetencje w dziedzinie AI. Dzięki temu sprawia, że organizacja interesuje się AI, inspiruje dyrektorów innych obszarów, pokazując przykłady oraz nie blokuje na nią budżetów. Jestem przekonana, że niebawem finanse będą autonomicznie, niektóre instytuty badawcze twierdzą, że stanie się to już w 2027 roku. Musimy być na to przygotowani, przede wszystkim musimy gromadzić i porządkować dane, aby być gotowym do budowanie swoich modeli i innych rozwiązań AI.”
„Jesli doskonalenie jakiegoś procesu pomocniczego zajmuje nam dużo czasu, to lepiej powierzyć go zewnetrznej firmie, która zrobi to szybko i dobrze, bo to jest jej głowny biznes.”
Adam Pawlak, CFO, wiceprezes w Moto-Profil
„Zaangażowanie przedsiębiorców, ktorzy zakładali swoje biznesy te 20 czy 30 lat temu, spada w bardzo widocznym stopniu. Jeśli nastąpiła sukcesja, to też to kolejne pokolenie nie poświęca się tak firmie jak poprzednie. Ta zmiana ma wpływ na niski poziom inwestycji obecnie.”
Piotr Pirogowski, CFO w Okechamp, CFO Roku 2022
„Modelowanie procesów, wyników, strategii, a przede wszystkim wartości firmy jest głównym zadaniem CFO. Powiem jak to się u nas odbywa. Modelowanie wyników wertykalnie zintegrowanej firmy spożywczej, działającej w bardzo zmiennym środowisku, jest procesem ciągłym. Odbywa się na trzech poziomach i łączy dane pochodzące z różnych systemów:
- Strategicznym (długoterminowym 3-5 lat), jego celem tego jest kontrola wartości firmy w trakcie i po zrealizowaniu przyjętej strategii. Odbiorcami są głównie akcjonariusze i zarząd, w dalszej kolejności banki i menadżerzy.
- Rolowany, służący do zarządzania rentownością i bilansowaniem surowca w przewidywalnym czasie. W zintegrowanych pionowo firmach, pracujących z bardzo zmiennym surowcem, jest to jeden z podstawowych instrumentów zarządzania, precyzyjne prognozującym wyniki firmy. Użytkownikiem jest głównie Zarząd
- Bieżący / szybki, mający na celu bieżącym optymalizację wykorzystania mocy produkcyjnych fabryk, kontrolę WC, korygowania błędów w wertykalnym łańcuchu wartości i wykorzystania szans oraz wsparciu integracji.”
„Wszystkie pomysły i propozycje rozwiązań problem czy wykorzystania szans są w głowach naszych pracowników. Pilnujemy, by połączona organizacja była możliwie płaska, co ułatwia wymianę doświadczeń i pomysłów. Czerpiemy dużo satysfakcji z pracy z holenderskimi współpracownikami, którzy w swojej kulturze bardzo umownie traktują hierarchię i podległość w pracy.”
Piotr Pirogowski – projekt budowy światowego lidera branży: Okechamp na konferencji „Azymut dla CFO” 9.03.2023 https://youtu.be/Kb9sfBe9ZKM
Tomasz Piotrów, CEO w Agroimpex
„Czasem potrzebujemy wstrząsnąć załogą, firmą. Ale czymś zupełnie innym jest wkładanie kija w mrowisko i kija w szprychy. Jedno i drugie wywołuje gwałtowną reakcję w firmie, o co nam chodziło. Ale pierwsze pobudza konstruktywne myślenie i zmiany, a drugie tylko destabilizuje i utrudnia myślenie.”
Wojciech Plona, prezes w Plona
Rolą funkcji finansowej w firmie jest nauczyć menedżerów w poszczególnych obszarach, jak mogą swoimi działaniami operacyjnym sterować wynikiem finansowym.”
Adrian Pugawko, CFO w ProCardia Medical
„Po pilotażu modelu AI do automatyzacji procesów związanych z fakturami cały czas jestem gdzieś pomiędzy fascynacją możliwościami a obawą jak bardzo to może zmienić nasz obecny finansowy świat.”
„Zapisałem się do społeczności Klubu Dyrektorów Finansowych „Dialog” – co okazało się strzałem w 10!”
Piotr Remiszewski, CFO w TopFarms
„Jako zarządzający coraz mniejszą wagę przywiązujemy do nagłych, nawet szokowych skoków cen czy wskaźników. Myślimy coraz bardziej długoterminowo i strategicznie, aby ze swoim biznesem wpisać się w istniejące i przyszłe trendy. A tych nie widać w tych ekscytujących ogół, ale mało wnoszących biznesowo chwilowych skokach.”
Wojciech Rosa, CFO w Polpharma
„W naszych pracownikach są ogromne pokłady innowacyjnych pomysłów i siła na ich realizację. Rola lidera to umożliwić, zainicjować potrzebę takich zmian i stworzyć środowisko, które pozwala na ich realizację. Istotnym czynnikiem jest poczucie sprawczości i właścicielstwa, ponieważ zmiana która wynika z samoświadomości zespołów jest łatwiejsza do realizacji niż narzucone rozwiązania.”
„Nie wszystkie eksperymenty się powiodą. Ważne jest, aby zdawać sobie sprawę z powodów niepowodzeń i uczyć się.”
„W dużej firmie ważne jest, aby znaleźć takich małych wewnętrznych przedsiębiorców, np. menedżerów produktów, którzy doskonale znają produkt, rynek, klientów, sa mega zaangażowani. W naszej firmie są ich dziesiątki. Trzeba postarać się, aby oni do swoich kompetencji dodali jeszcze myślenie w kategoriach finansowych. W tym celu z poziomu wielkich korporacyjnych finansów trzeba zejść właśnie na poziom ich „biznesów”, zmienić język mówienia o finansach na prostszy, dostosowany do ich realiów.”
„W Grupie Polpharma procesy w finansach są tematem ciągłej optymalizacji i doskonalenia, aktualnie kosztują firmę nie więcej niż 1% przychodów. Ciągle poszukujemy rozwiązań, nasza rola lidera cyfryzacji polega teraz głównie na wykorzystaniu naszych doświadczeń i wspomaganiu innych obszarów firmy w takim przebudowywaniu i cyfryzacji procesów, aby uzyskiwać lepszą efektywność, zmniejszyć zaangażowanie gotówki, uzyskać większy przychód. Szczególnie interesują nas tematy prognozowania popytu, planowania i realizacji produkcji, wspomagania obszarów komercyjnych.”
„Jeśli pojawia się rozbieżność w wynikach, np. między prognozą a sprzedażą, nie załatwiamy sprawy wskazaniem winnego albo prostym stwierdzeniem błędu. Zawsze staramy się odszukać przyczynę pojawienia się różnicy, dlaczego mogła się w ogóle pojawić, co zadziałało inaczej niż powinno, bo wtedy mamy szansę usprawnić jakieś działanie czy proces, aby wyeliminować źródło rozbieżności. Uczymy się w ten sposób i poprawiamy działanie.”
Piotr Słomianny, CFO/CIO w MPWIK we Wrocławiu
„Dzisiaj lider to tak naprawdę cyfrowy lider. Czy to będzie CEO czy CFO czy CIO czy inna osoba, która zarządza ludźmi, jest to drugorzędne. Ważne, że umie poprowadzić ludzi do większej otwartości na zmiany i właściwego używania przez nich technologii.”
„W kontekście roli CFO w kształtowaniu podejścia do AI, zdecydowanie zgadzam się, że jednym z pierwszych kroków jest właśnie zapewnienie odpowiedniej jakości i dostępności danych. Natomiast należy pamiętać, że jakość danych nie zapewniają hurtownie danych, a systemy dziedzinowe, z których są do tej hurtowni ładowane i od ludzi, którzy do nich je wprowadzają. Hurtownie danych czy rozwiązania BI owszem mogą ułatwić to zadanie i zbudować solidne fundamenty dla zaawansowanych analiz, ale dane dla algorytmów generatywnej sztucznej inteligencji mogą też pochodzić bezpośrednio z systemów dziedzinowych o ile ich jakość jest zadowalająca.”
Małgorzata Sobczyk, dyrektor finansowy w Ingenioso
„Optymizm profesjonalnego menedżera polega nie tym, że nie spodziewa się niczego złego, że uważa, że wszystko pójdzie gładko, lecz na tym, że jest pewny że coś pójdzie źle – jak to w biznesie – ale jednocześnie jest również pewny że sobie z tym poradzi, że jest na to przygotowany.”
„W Klubie Dyrektorów Finansowych „Dialog” jesteśmy siebie ciekawi, ale nie jesteśmy ciekawscy, a nasza ciekawość drugiego kolegi, czy koleżanki po fachu wynika z koleżeńskiej troski, bądź chęci zaoferowania wsparcia. Nawet jeśli jest to tylko – albo aż – cierpliwe wysłuchanie drugiej osoby, która może z tobą bezpiecznie porozmawiać, wiedząc że co wydarzyło się w Vegas, pozostaje w Vegas.” Więcej Więcej
„Starsi pracownicy często świetnie sobie radzą w nowych rolach, ponieważ mają bogate doświadczenie i – co ważne – potrafią zadawać właściwe pytania we właściwych momentach, co uznaję za bardzo istotne szczególnie, kiedy trzeba rozwiązać niestandardowy problem.”
„Nie zawsze cięcie kosztów jest optymalizacją. Jeśli jest ślepą matematyką, która ma tylko zmniejszyć liczby w tabelkach, to może nam zniszczyć biznes. Często też doprowadza do patologicznej kreatywności pracowników, którzy za wszelką cenę „kombinują”, żeby zrobić nieprzemyślane przez managerów KPI, ostatecznie ze szkodą dla przedsiębiorstwa. Piłka nie tylko powinna być w grze, ale powinna być „zagrana” czysto. Czyż nie tak?”
Arkadiusz Szczepaniak, wiceprezes, dyrektor ds. finansowych w Kazar Group
„Dążymy do tego, aby dzielić swój czas pracy w następujący sposób: 60% na zaplanowane, konkretne zadania, 20% na ewentualne opóźnienia lub zakłócenia w realizacji tych zadań, 20% na nieoczekiwane wydarzenia.”
„Gdy pracownicy dowiadują się o zmianach, które nastąpią w organizacji, najpierw odczuwają silne emocje i są one raczej negatywne, to naturalny ludzki odruch. Szykują się walki z nimi, albo ucieczki z pola zmian. Dopiero później zaczynają je analizować, dostrzegać swoje korzyści, podchodzą do nich bardziej racjonalnie. Menedżerowie muszą zarządzić tym procesem, stopniowo wygaszając u nich emocje, a włączając chłodne rozumowanie.”
Daniel Szlachciak, dyrektor kontrolingu i audytu w Spar Polska
„Miałem możliwość pracy w różnych organizacjach, zarówno pod względem struktury właścicielskiej, wielkości, dojrzałości, branży czy też pochodzenia kapitału. Niektóre z tych organizacji budowałem od podstaw, konfrontując oczekiwania stakeholdersów z własnym doświadczeniem i biznesową intuicją. I dostrzegam wyraźną (dodatnią) korelację pomiędzy tym, na ile poważnie traktuje się liczby, KPI’e, budżety, progi rentowności, NPV’y, a skutecznością w realizacji strategicznych celów.
Dostrzegam też, jak istotne jest przełożenie tego hermetycznego języka księgowych i finansistów na codzienną komunikację, jak ważna jest edukacja, aby wszyscy w organizacji, od właściciela po sprzedawcę czy kierownika magazynu znali cele firmy i wiedzieli, jak za pomocą kilku liczb można ocenić skuteczność ich realizacji.”
Katarzyna Szymczak Dampc, CFO w Dekpol
„Kiedyś wystarczył w firmie plan A i plan B. Dzisiaj – od wielu juz miesięcy – przygotowujemy plan A, plan B, plan C, plan D i tak dalej i wszystkie się przydają, bo taka jest zmienność sytuacji biznesowej. W związku z tym i środki finansowe musza być tak ulokowane, aby zawsze jakieś były dostępne szybko i bez straty, zależnie od tego jaki plan jest realizowany i czego wymaga.”
„Pracownicy obawiają się powiedzieć szefom, że coś im poszło źle albo zrobili błąd. To naturalna obawa przez konsekwencjami, ale dobry menedżer musi mieć na tyle zaufania, by to u nich przezwyciężyć. Pracownik musi wiedzieć, że większa krytyka spotka go, gdy będzie zwlekał i powie o tym za późno, żeby coś z tym zrobić. Jeśli powie na czas, aby zareagować, to jest to dowód jego profesjonalizmu, mimo wcześniejszego błędu.”
Małgorzata Tarnowiecka, CEO w Joyfood
„Często nie chodzi o to, że menedżer wybiera mikrozarządzanie i lubi ten styl. Jeśli nie stworzył warunków do pracy zespołowej, nie zwiększa poczucia sprawczości i odpowiedzialności pracowników, to nie ma wyboru: pozostaje mu tylko mikrozarządzanie. Empatyczne przywództwo rozwija i ludzi i organizację, pozwala czerpać z indywidualnych doświadczeń i inicjatyw, którymi pracownicy chętnie się dzielą i samodzielności, która rośnie wraz ze sprawczością działania.”
Krzysztof Tkacz, dyrektor finansowo-administracyjny w Top Farms Głubczyce
„W 2023 roku są w kłopotach, a nawet zostaną wystawione na sprzedaż firmy, które podjęły złe decyzje w ub. r. , np. przeinwestowały mając nadspodziewanie dużo gotówki albo kupiły surowiec czy towar na zapas sądząc, że będą niedostępne albo ich ceny nadal silnie będą rosnąć, a ceny spadły, np. stali czy pszenicy.”
„Dobrym pomysłem jest ogłaszanie co jakiś czas bankructwa emailowego, ale jeszcze lepszym byłaby możliwość ogłoszenia od czasu do czasu bankructwa raportowego i KPI, aby przemyśleć które raporty i KPI rzeczywiście są potrzebne i warto je nadal przygotowywać.”
Irena Wawrzyniak, Regional Finance Director w Vorwerk Group
„Dziś CFO to strategiczny partner biznesowy, aktywnie kształtujący przyszłość organizacji. Jest to mentor wspierającego zespoły finansowe w poszerzaniu perspektywy biznesowej: jakie procesy są ważne w określonej sytuacji biznesowej, jak prognozować strategicznie, czym jest intuicja finansowa.”
„Awansując z funkcji CFO lokalnej spółki na funkcję regionalną zmienia się optyka: teraz patrzę globalnie, przez pryzmat interesów całej grupy. Z CFO reprezentującego i chroniącego interesy jednego kraju stałam się CFO wymagającym od podległych mi krajów. To jest bardzo trudne. Dla każdego kraju trzeba ustalić realistyczne cele, a każdy ma inne uwarunkowania. Chodzi z jednej strony o to, aby nie był nadmierny, krajowy menedżment musi być w stanie go zrealizować, a z drugiej, aby jednak osiągać ambitne cele rozwojowe całej grupy.”
„Rola regionalna wiąże się ze zmiana miejsca zamieszkania lub z częstymi podróżami i pracą również poza standardowymi godzinami. Wymaga to nowej organizacji życia prywatnego – trzeba zaakceptować, że nie będzie czasu na samodzielne zajmowanie się codziennymi obowiązkami domowymi. Nie każdy może lub chce tak funkcjonować ze względów rodzinnych czy osobistych.”
Michał Wojtulewicz, dyrektor finansowy w Astor, wyróżniony w Konkursie CFO Roku 2023
„Od swoich podwładnych oczekuję proaktywności, szukania w każdej sytuacji tego, co ja mogę zrobić.”
„Pierwsza zasada to dbanie o to, aby ludzie mogli realizować swoje cele i pragnienia w firmie. Aby robili to, co chcą, a nie to, co muszą. Tylko w ten sposób mogą czuć satysfakcję z pracy i spełniać się w niej. Wymaga to dialogu w ustalaniu celów i ścieżek rozwoju.”
Marek Wąsacz, dyrektor finansowy w Polimarky
„Partnerem jest dla mnie każdy w firmie, kto chce ze mną ten biznesowy wózek ciągnąć, a nie jedynie dorzucać ciężary do niego.”
Beata Zawalich, dyrektor kontrolingu w MEC Koszalin
„Obserwuję, że firmy poważnie zaczynają podchodzić do dokumentowania swoich działań w obszarze ESG wtedy, gdy chcą rozwijać się, inwestować, i wtedy napotykają barierę w postaci odmowy finansowania, faktoringu czy ubezpieczenia ze względu na brak możliwości wykazania się tymi działaniami. Bo przecież one w każdej firmie w jakimś zakresie jednak są, choć na razie rzadko wynikają ze strategii. Moim zdaniem, to postawa rynku finansowego i ubezpieczeniowego zmobilizuje pozostałe przedsiębiorstwa do wdrażania i raportowania ESG.
W firmach różne działy zajmują się tym tematem, od specjalnie powoływanych komórek podlegających zarządowi przez działy marketingowe do zespołów dedykowanych wcześniej już tematom środowiskowym, np. w dużych firmach produkcyjnych. My uważamy, że dział kontrolingu jest najwłaściwszych miejscem ze względu na kompetencje analityczne oraz doświadczenie w gromadzeniu i przetwarzaniu danych.
Zielona strategia musi wynikać ze strategii biznesowej firmy i wspierać jej realizację, a nie być jakimś osobnym bytem wymaganym przez regulacje.”
Robert Zaranowicz, dyrektor finansowy w Autenti
„Wielu przedsiębiorców zauważa, że potrzebuje profesjonalisty do finansów, że główna księgowa nie będzie dla nich wystarczającą pomocą w obecnej skali biznesu. Zatrudniają takie osoby, ale często trudno im skorzystać z ich wiedzy, i z powodów godnościowych (trudno im zaufać lub przyznać rację komuś z zewnątrz), i z powodu sporej różnicy w zakresie zarządczej wiedzy między nimi a profesjonalistą finansowym, zwłaszcza z doświadczeniem w korporacji.
Najgorsza jest sytuacja, kiedy przedsiębiorca zatrudnia wysoko wykwalifikowanego fachowca, a potem dyktuje mu jak ma pracować, zamiast wyznaczyć cele i nie ingerować. Wtedy nie ma szans, aby skorzystał z jego wiedzy, a prawdopodobnie szybko go do siebie zrazi.”
„W Klubie Dyrektorów Finansowych „Dialog” robiliśmy na ten temat badania w 2022 roku. 56% CFO wskazało, że prezes czy właściciel oczekuje od nich przede wszystkim informacji o dostępności gotówki w poszczególnych okresach. W polskich średnich firmach generalnie kwestia płynności finansowej jest jedną z najważniejszych. Spółka-córka zawsze dostanie pożyczkę od korporacji w razie przejściowych kłopotów z płynnością. Spółka właścicielska jest zdana sama na siebie, więc ważne są te działania dyrektora finansowego, które zabezpieczają płynność, także relacje z bankami, kluczowymi klientami.” Więcej
Beata Zborowska, CFO w Play, CFO Roku 2024
„Zdecydowanie najcenniejsza jest wiedza pochodząca od praktyków – osób, które mają doświadczenie w projektach w dużych firmach. Umiejących dzielić się wiedzą o tym, jak sobie radzili w różnych okolicznościach. Ja czerpię takie informacje od innych CFO, na przykład w Klubie Dyrektorów Finansowych „Dialog”, podczas wizyt referencyjnych oraz z warsztatów organizowanych przez firmy konsultingowe.”
„Wdrożenia zmian czy systemów powinni realizować ludzie, którzy będą ponosić ich konsekwencje, czyli na przykład pracować w nowym systemie informatycznym.”
„Dyrektor finansowy jako wartościowy partner – zarówno dla CEO, jak i innych menedżerów – nie ogranicza się tylko do dostarczenia liczb, ale też aktywnie uczestniczy w podejmowaniu decyzji biznesowych. „
Krzysztof Zoła, CFO w Grupie Cognor
„Wypracowaliśmy korporacyjną strategię energetyczną w odpowiedzi na wielką niepewność, w jakim kierunku pójdzie rynek, ile ta energia będzie kosztować. Wychodzimy z założenia, że energia może stanieć lub zdrożeć, znacznie lub trochę, że w zasadzie każdy scenariusz zmian jest możliwy, więc nie obstawiamy żadnego z nich w swojej strategii. Wybór jakiegoś konkretnego scenariusza generuje konkretne ryzyka, które trzeba zabezpieczyć. To jest kosztowne, a nie gwarantuje osiągnięcia celu w postaci dostępu do energii w akceptowalnej dla nas cenie. Zabezpieczenie na kilka ewentualności w ogóle traci ekonomiczny sens. Zatem trzeba wypracować długofalową kompleksową strategię pozyskiwania i wykorzystywania energii oraz podejmować bieżące taktyczne decyzje.
Czym innym jest obserwowanie trendów rynkowych, technologicznych czy politycznych w energetyce, a czym innym podejmowanie decyzji co do energii w swoim własnym biznesie.”