Zakończyliśmy cykl spotkań w kilku oddziałach Klubu Dyrektorów Finansowych „Dialog” na temat oceny istotności danych, wskaźników i raportów. Część dotycząca wskaźników makroekonomicznych znajduje się w serwisie programu „Made in Poland/Wyprodukowane w Polsce”: Wskaźniki, które dezinformują – część pierwsza, makroekonomiczna.
Poniżej kilka najważniejszych wniosków z naszych spotkań.
___________________________________________________________________
Danych historycznych i raportów przygotowywanych przez finanse jest na ogół pod dostatkiem, i tutaj trwa konkurs na metodę eliminacji nieistotnych. Najczęstsza – przez zaniechanie robienia i wysyłania, a następnie obserwowanie czy ktoś na ten brak zareaguje.
O ile to ograniczanie się w tym zakresie jest ciężką świadomą pracą, o tyle inflacja wskaźników i raportów następuje z łatwością i często bez świadomości zaśmiecania zbioru informacji. „Do dyrektora finansowego co chwilę ktoś przychodzi z pytaniem o opinię, co chwilę coś nowego musi policzyć, zawsze wtedy pojawia się pokusa, aby to liczyć stale i przekazywać pytającemu i innym w postaci wskaźnika. Tymczasem zwykle jest to jednorazowa sytuacja. Jednak jeśli ten wskaźnik powstanie, to on już – siłą bezwładności – pozostanie w firmowej komunikacji. Niepotrzebnie. Ciągle więc musimy walczyć z pokusą tworzenia nowych wskaźników.” – mówi Bartosz Radziszewski, partner Business Dialog.
CFO jest właścicielem procesu gromadzenia, przetwarzania i dystrybucji danych, jest odpowiedzialny za jakość informacji – danych zinterpretowanych – dostarczanych zarządowi czy innym decydentom. A co przesądza o tej jakości? „Przede wszystkim ich istotność. Dyrektor finansowy mający dostęp do setek danych musi określić ich istotność dla firmy, zanim przedstawi je dalej” – mówiła na spotkaniu Klubu Dyrektorów Finansowych „Dialog” w Lublinie Dorota Persona z firmy Standard. A istotne są te informacje, które są potrzebne do podejmowania decyzji. Czyli każdemu wedle decyzji, które podejmuje, włącznie ze sobą samym.
Podstawowy zestaw pytań do adresata wskaźników i raportów:
- Jakie decyzje podejmuje?
- Za co odpowiada?
- Co kontroluje bezpośrednio?
- Jakie są jego priorytety?
- Jakie są jego cele?
- Jakich informacji się od niego oczekuje?
Często liczymy na to, że gdy pracownicy czy kierownicy dostaną nowy wskaźnik pomagający ocenić efektywność ich pracy, to będą myśleć, jak usprawnić swoje czynności i procesy, ale jest inaczej – ludzie przede wszystkim poszukają w nim luk, żeby jak najmniejszą energię włożyć w jego osiągnięcie.
Na wyższych stanowiskach menedżerskich, np. CFO, często tworzymy wskaźniki, które w naszej intencji mają pomóc poprawić funkcjonowanie obszarów, procesy, wynik firmy. Uważamy, że na niższych szczeblach też będą wskazówką do usprawnień. I ludzie się do tego wezmą. Jednak ludzie są mądrzy, więc nie chcą sobie utrudniać życia. Jeśli celem jest dowiezienie wskaźnika, to go dowiozą najłatwiejszą drogą, a nie okrężną i wyboistą.
Pracownicy w akordzie pracują średnio 30% mniej niż mogliby. Nawzajem się pilnują, aby nikt się nie wychylał.
Trafnie podsumował ten temat Michał K. Błeszyński, audytor, mentor w EY Academy of Business: „Działy operacyjne powinny otrzymać tylko takie wskaźniki, które im służą bezpośrednio do osiągnięcia celów oraz takie, które związane są z tym, co trzeba poprawić w ich procesach. Dyrektor finansowy natomiast powinien mieć w większym stopniu opomiarowane procesy i obszary, aby monitorował wskaźniki operacji i aby uzyskiwał obraz całej firmy. Chodzi o to, aby finanse nie zmuszały biznesu do nadmiernego raportowania, natomiast finanse miały nadzór nad biznesem poprzez własne wskaźniki.”
Mówiąc najkrócej: każdy ma inny cel biznesowy, a dyrektor finansowy je uwspólnia. Co przede wszystkim powinien mierzyć dzisiaj? Krótka lista
- Płynność finansowa. Ile i kiedy muszę mieć gotówki, ile wydawać, aby zrealizować potencjał firmy, a jednocześnie nie naruszać zasobów koniecznych na okoliczność nieoczekiwanych okazji lub strat?
- KPI związane z marżowością. Obecnie mniej ważne są te związane z obrotami.
- Rentowność na produktach, klientach, kanałach sprzedaży, śledzona na bieżąco
- Koszty i inwestycje
Właściciele często w ogóle nie kierują się raportami i wskaźnikami, przygotowanymi w finansach, uważają, że „wiedzą lepiej”, a obraz w liczbach to jest tylko jedna z kilku wersji prawdy.
Nawet w wielkich firmach, z profesjonalnym zarządem, decyzje stosunkowo małej wagi są podejmowane po głębokich analizach i uwzględnieniem wymowy wskaźników, a decyzje wielkiej rangi – nowe rynki, przejęcia – są wynikiem „rzutu monetą”.
Podsumowując, strategią i psychologia rządzą istotnością wskaźników. Istotne są te, które potrzebne są do decyzji, które podejmuje dana osoba oraz te, od których zależy jej subiektywnie pojmowane bezpieczeństwo w firmie. A właściciele – sami są sobie sterem.