Rozmowa w Klubie Dyrektorów Finansowych „Dialog” w Lublinie (21.10) – w pięknym miejscu jak widać wyżej 🙂 – potoczyła się dość nieoczekiwanie. Głównym tematem było zarządzanie zapasami dla poprawy cashflow, a najwięcej mówiliśmy o konkurencyjności firm w takich dynamicznych i nieprzewidywalnych czasach.
Wszystkie reprezentowane lub wymieniane firmy zanotowały bardzo dobre wyniki w ciągu ostatnich dwóch lat. Ktoś nawet powiedział: nie znam firm, które nie urosły w tym czasie. Dużo firm zaczęło eksportować, nawet jak nie miały wcześniej takiego pomysłu. Po prostu przyszli klienci z innych krajów, głównie Europy.
Po raz kolejny na spotkaniach Klubu panowała opinia, że dywersyfikacja geograficzna działalności jest jak najbardziej pożądaną strategią, również w przyszłości.
Na przyszły rok firmy patrzą ostrożnie, przewidują spadek popytu, ale nie oznacza to, że przewidują spadek swojej sprzedaży, albo zysku. Jeszcze dokładniej analizują rynek, poszczególne segmenty, poszczególnych klientów, planują zmniejszanie aktywności tam, gdzie gorsze perspektywy, zmniejszanie kredytów handlowych tam, gdzie rynek będzie zwalniał, aby nie wzrosły zagrożone należności.
No, i zapasy, jednak zapasy, ale też tylko tego, co w czym upatrujemy naszej przewagi konkurencyjnej, oraz finansowanie go swoimi środkami.
Bardzo ciekawy wątek dyskusji dotyczył procedur, szczególnie że przy stole byli obecni i przedstawiciele rodzimych biznesów, i międzynarodowych korporacji.
Generalnie polskie firmy nie są zbyt uporządkowane, nie mają procedur na wszystko, zarządzanie procesami też nie jest w pełni profesjonalne. Korporacje mają to ogarnięte w dużo większym stopniu, co jest ich ogromną przewagą w czasach stabilnych lub lekko zmiennych. Zarządzanie procesowe ułatwia wzrost, skalowanie biznesu w sposób płynny. Tym razem jednak mamy do czynienia ze zmianami gwałtownymi, nieprzewidywalnymi, nie mającymi analogii w przeszłości.
W takich czasach kultura zarządzania ściśle oparta na procedurach nie pomaga firmom w prowadzeniu biznesu. Jak powiedziano „Menedżerowie w polskich firmach szukają rozwiązania problemu, menedżerowie w korporacji szukają procedury do niego. Jak nie ma procedury, to i problem nie może zaistnieć. Jest zamiatany pod dywan, do czasu, gdy wybucha. Ale czasem nie wybucha, nikt nie wie że coś mogłoby iść sprawniej.”
Menedżerowie korporacji, którzy mają wartościowy pomysł jak coś zrobić inaczej niż w procedurze, że nie wychylają się, bo obawiają się wewnętrznego audytu, który będzie sprawdzał, raportował do zarządu. „Jak zrobię jak napisane, to nikt się nie przyczepi.” Liczy się fakt odejścia od procedury, a nie uratowania od problemów czy katastrofy. Nie zdarzyły się, więc nie istnieją jako argument.
Procedury są potrzebne jako narzędzie, jako pomoc, a nie jako dogmat. Procedura nie powinna być w zastępstwie myślenia.
Wymieniliśmy wiele przykładów, gdy procedury są blokadą np. dla nowych dostawców, czasem hamulcowych właśnie dla polskich ambitnych firm. Ale zauważyliśmy też, że gdy cena oferowanego towaru lub usługi jest znacząco niższa (przy takiej samej jakości), to procedury przestają aż tak się liczyć. To jest szansa dla polskich firm w walce konkurencyjnej na zagranicznych rynkach.
A poniżej ilustracja autorstwa Zbigniewa Sobkiewicza z MPM Productivity Management, która prowadziła nas przez tytułowy temat spotkania. I jeszcze dygresja: „Z cashu powstałeś w cash się obrócisz” usłyszeliśmy od jednego z CFO na spotkaniu w KDF Dialog w Katowicach tydzień wcześniej.
