Komunikacja służy skuteczności CFO. Aby ją uzyskać można oddziaływać z pozycji władzy wynikającej ze stanowiska czy dostępu do danych, ale lepiej jeśli CFO użyje swoich zdolności interpersonalnych. Wbrew pozorom nawet jeśli odpowiednio żonglując danymi i wywierając presję, przeforsuje w zarządzie swój pomysł, to jeszcze daleko do sukcesu, bo nie będzie miał na niższych szczeblach sojuszników w jego realizacji. Właśnie dlatego, że wcześniej tam nie rozmawiał, i nie utożsamiają się oni z jego pomysłem.
Firma zajdzie dalej – i on wraz z nią – jeśli postawi na dialog z osobami z innych działów firmy. Jest on możliwy, gdy dyrektor finansowy autentycznie zbliży się do pracowników, gdy wiele razy pójdzie do ludzi i ich miejsc pracy, do magazynu, na halę fabryczną. Szybko też dowie się wtedy, jak wiele liczb w jego raportach ma kolor arbuzowy, jak określił to jeden z uczestników Klubu Dyrektorów Finansowych „Dialog”.
Kolor arbuzowy to taki, gdy komunikowana oficjalnie liczba jest pozytywna, zielona, ale jak się podąży do jej źródła, to okazuje się, że rzeczywistość jest inna, ma kolor niebezpiecznie zbliżający się do czerwonego.
Michał Biernacki, CFO w Selenie, członek Kapituły Klubu tak opisuje drogę dojrzewania dyrektora finansowego do mądrej komunikacji:
„Dyrektor finansowy zwykle przechodzi taką drogę:
– gdy wchodzi do firmy, to stara się osobiście poznać ludzi, procesy, pyta, chodzi po biurze i fabryce
– potem polega na danych i systemach do ich przetwarzania, zachwyca się narzędziami BI, uważa, że tam wszystko jest
– stopniowo przekonuje się, że jednak dane z systemów nie w pełni odzwierciedlają rzeczywistość
– gdy osiąga dojrzałość, wie, że wiedza jest przede wszystkim tam, gdzie dzieje się biznes, w operacjach, w sprzedaży, utrzymuje stałe kontakty ze wszystkimi działami, osobiście bywa na produkcji czy w magazynach.”
Jego zdaniem dyrektor finansowy musi ciągle uczyć się dialogu, rozmawiania z ludźmi, słuchania ich, ale też budowania autorytetu pomaganiem im w ich zadaniach i włączaniem ich do swoich pomysłów.
Partnerstwo biznesowe
Nie ma wątpliwości, że najwięcej dowiadujemy się podczas spontanicznej wymiany zdań przy ekspresie do kawy albo gdy goszcząca nas osoba odprowadza nas do wyjścia.
Katarzyna Nijander, CFO w Elsen, ma dalej idący sposób budowania relacji, zaufania i wiedzy o sobie nawzajem – dyrektora i pracowników.
„Jako dyrektor tworzę również takie zespoły projektowe, w których pełnię szeregową rolę, mam zadania do wykonania, mam szefa, wszystko tak samo jak inni, żadnej taryfy ulgowej. Dzięki temu dowiaduję się więcej jak działają i czują się pracownicy w firmie, a pracownicy dowiadują się jaka jestem jako człowiek w różnych sytuacjach. Znacznie polepsza to wzajemne zrozumienie i komunikację, co pozwala osiągać cele.”
Na takie postępowanie stać odważne osoby o silnym charakterze, ale takie są właśnie potrzebne w zarządach firm, szczególnie na stanowisku CFO.
Komunikacja odbywa się w dwie strony: jeśli CFO dzieli się swoją wiedzą z menedżerami innych obszarów, aby im pomóc w realizacji ich zadań i celów, to jest to klasyczny przykład partnerstwa biznesowego. Jak mówi Michał Biernacki: „Dojrzały dyrektor nie czeka na zebranie zarządu czy ścisłego kierownictwa, aby błysnąć liczbami, udowadniającymi, że ktoś nie osiągnął wyniku czy coś poszło nie tak, jak oczekiwano. Ma znaczenie styl i czas, w którym informuje dany dział czy danego menedżera o zjawiskach, które widzi w analizach. Chodzi mu bowiem o to, aby osiągnąć cel czy lepszą praktykę, a nie jedynie o zaspokojenie swojego ego, o wywołanie efektu „wow” w zespole zarządczym.”
Regulacje również premiują komunikację CFO z innymi menedżerami
Do poprawnego raportowania koniecznych jest coraz więcej informacji z operacji i sprzedaży, faktura czy inne standardowe dokumenty są absolutnie niewystarczające.
Michał Błeszyński, senior manager i trener w EY Academy of Business: mówi, że gdy prowadzi szkolenia dotyczące nowego międzynarodowego standardu dotyczącego przychodów dla osób z działów finansowych, często słyszy od uczestników: Tutaj z nami powinni być przedstawiciele działu sprzedaży, bo w świetle tego, co pan mówi, to oni mają informacje potrzebne do prawidłowego ujęcia przychodu, a nie my w księgowości.”
I dodaje: „Jeśli dział finansowy nie będzie rozumiał jakichś transakcji czy operacji, to może niewłaściwie pokazać je w sprawozdaniu finansowym. A na jego podstawie decyzje podejmują nie tylko menedżerowie, ale też właściciele, inwestorzy, ubezpieczyciele, banki, analitycy.
Jeśli dział sprzedaży czy produkcji nie rozumie w pełni jak ich praca czy choćby sposób zapisu w systemach i dokumentach wpływa na liczby, które pojawiają się w sprawozdaniach finansowych, to nie umie tak tą pracą pokierować albo ją zapisać, aby uzyskać zadawalający efekt w sprawozdaniach.”
Dwuznaczne „w czym mogę ci pomóc”
Zapytaliśmy społeczność Klubu o to, jak jest interpretowane pytanie szefa czy menedżera wyższej rangi „W czym mogę Ci pomóc?” w zależności od kontekstu w jakim pada. Oto wyniki:
Bartosz Radziszewski, partner Business Dialog, przewodniczący Jury Konkursu CFO Roku, organizowanego przez Klub Dyrektorów Finansowych „Dialog” komentuje te wyniki następująco: „Neutralnie, a nawet życzliwie brzmiące pytanie „W czym mogę Ci pomóc?” może się przekształcić w zjadliwy komentarz do czyichś wyników lub w formę nadmiernej presji. Bywa też, ale to pół biedy, elementem konwencjonalnej rozmowy, i nie idzie za tym żadna intencja, ani pomocy, ani krytyki.
Aby proponowanie pomocy czy wsparcia było odebrane pozytywnie, powinno się odbywać w poufności i atmosferze zaufania, nie na oczach innych, bo wtedy jest odbierane jako chęć promocji samego siebie”
Dialog międzypokoleniowy
Wśród CFO, tak jak w całym środowisku wyższych menedżerów mnożą się narzekania na młode pokolenie. Sprowadzają się do trzech rzeczy: odporni na presję szefa, niechętni do zaangażowania w sprawy firmy większego niż przewiduje to zakres godzin i obowiązków, odseparowani telefonem i Internetem od materialnej rzeczywistości.
W rozmów w KDF Dialog wynika, że to narzekanie wynika z nieporozumienia, z nieprawidłowego odczytania środowiska życia młodych ludzi, a zatem i nietrafnej formuły komunikacji z nimi i budowania swojego autorytetu. Młodzi ludzie – jak większość ludzi – potrzebuje więzi społecznych, ma chęć je budować u czyni to. Ale inaczej niż menedżerowie starszej daty. Największa różnica wynika z tego, że dla młodych świat wirtualny jest tak samo rzeczywisty i uprawniony jak świat naoczny, materialny, zmysłowy.
Dla menedżerów wyższego szczebla, a w szczególności C-level świat cyfrowy ogranicza się do narzędzi IT, którymi posługują się w wypełnianiu zawodowych obowiązków, ale nie jest to przedmiot osobistych aspiracji. Świat wirtualny nie jest dla nich światem naturalnym, przedmiotem zaciekawienia, samorealizacji, wyrażania siebie. Pokazują to badania przeprowadzone w naszym Klubie, np. to którego wyniki widać poniżej.
Czy mogą się dobrze dogadywać z pokolenie, dla którego to jest świat równorzędny? Czy potrafią im tak zorganizować pracę, wyznaczyć zadania czy postawić cele, aby uruchomić cały potencjał, który tkwi w tym ich rozszerzonym świecie, a zarazem podnieść ich poczucie spełnienia w pracy?
Dyrektorzy wiedzą, że potrzebują więcej wiedzy o młodym pokoleniu, ale też po prostu więcej wiedzy o ludzkich charakterach i osobowościach.
Michał Błeszyński tak podsumowuje ten temat: „Nawet jeśli firma ma wdrożone procesy wymuszające komunikację między silosami, nawet jeśli zarząd ma wolę dialogu, to jeszcze potrzebne są umiejętności komunikacyjne.
Jeśli komunikacja nie jest czyjąś mocną stroną, można a nawet trzeba pracować nad tą umiejętnością. To jedna z bardzo ważnych kompetencji współczesnego dyrektora finansowego.”
Iwona D. Bartczak, partner Business Dialog, szefowa Klubu Dyrektorów Finansowych „Dialog”, członek Jury Konkursu CFO Roku