Świat się zmienia, biznes, prawo, technologie zmieniają się, pokolenia wymieniają się, a nawet geopolityka wepchnęła się firm – nie ma szans, aby w takim otoczeniu rola dyrektora finansowego pozostała taka sama jak 10 lat czy 15 lat temu, a niektórzy mówią, że nawet ostatnie trzy lata bardzo wiele radykalnie odmieniły. A jak rola inna, to i kolejne kompetencje trzeba dodać. Może o czymś zapomnieć.
Gdy jeszcze w grudniu 2021 zapytaliśmy społeczność CFO o przypuszczalne obszary zwiększenia zaangażowania w 2022 , otrzymaliśmy następujące odpowiedzi:
Na spotkaniach Klubu Dyrektorów Finansowych „Dialog” na wiosnę 2022 roku w dużym stopniu potwierdziły się te wyniki.
Aby zwiększyć rentowność przy wolniejszym wzroście rynków, turbulencjach podażowych, zmianach wymagań klientów, przedsiębiorstwa potrzebują lepszych i szybciej uzyskiwanych informacji zarządczych. CFO jest w stanie zapewnić większość tej analizy. Jest właścicielem najważniejszego procesu w firmie: zbierania, przetwarzania i dystrybucji informacji. Procesy, którymi zarządza, przebiegają w poprzek wszystkich działów w firmie.
Monika Makowska, dyrektor finansowy Ekolan, uczestnik KDF Dialog zauważa: „Jednak przy pracy nad informacją należy pamiętać, że celem nie jest schodzenie z analizą do liczb pierwszych, zestawienie każdej operacji z dnia wczorajszego, lecz pokazanie Zarządowi/Właścicielowi, gdzie naszym zdaniem leży szansa (np. na poprawę wyniku) lub zagrożenie (np. utraty rentowności projektu), na które trzeba się przygotować. Informacja ma pomóc podjąć właściwą decyzję teraz, w czasie rzeczywistym.”
Wygląda na to, że najwartościowsza część pracy CFO zaczyna się wtedy, kiedy już wyśle wszystkie standardowe raporty oraz analizy. To są te spostrzeżenia do podejmowania lepszych decyzji.
Im bardziej usprawnimy i zautomatyzujemy procesy finansowe, tym finanse uzyskają większą zdolność do przyjęcia szerszej roli we wspieranie biznesu. Być może księgowość już w ogóle powinna się znaleźć poza zainteresowaniem finansowych, którzy raczej przeniosą swoją uwagę na wspieranie menedżerów poszczególnych obszarów w wypracowaniu przez nich lepszych wyników.
Finanse dla biznesu są jak układ krwionośny dla organizmu. Tak jak CFO bez partnerstwa z menedżerami innych obszarów, nie może efektywnie dbać o płynność, marżę czy rentowność firmy, tak i menedżerowie mają szansę osiągać lepsze wyniki dopiero wtedy, gdy poznają i zrozumieją sytuację finansową firmy, kontekst makroekonomiczny oraz prawny biznesu.
Generalnie ułożył nam się taki zestaw obszarów odpowiedzialności i kompetencji:
Zwróciliśmy też uwagę na kilka innych zagadnień, będziemy je uzupełniać i porządkować w najbliższych miesiącach, a następnie publikować w kolejnych analizach, przygotowywanych wraz z ekspertami EY Akademia.
Co różnicuje rolę menedżera finansowego w firmie, niezależnie od zmieniającego się otoczenia? Są to:
– wielkość firmy
– pochodzenie większościowego kapitału/właściciela
– branża
– etap rozwoju firmy.
Firmy małe i średnie od menedżera finansowego oczekują przede wszystkim odpowiedniego zarządzania sferą podatkową i kontaktami z fiskusem oraz utrzymywania relacji z bankami, ewentualnie innymi dostawcami finansowania. Właściciel, który zbudował rentowny rozwijający się biznes, na ogół zna go lepiej niż najemny, nawet najlepszy dyrektor finansowy. Od swoich specjalistów finansowych oczekuje jedynie, że potwierdzą jego intuicję, strategię lub wyliczenia – ewentualnie skorygują – oraz że przypomną, jeśli o czymś ważnym w tym obszarze zapomniał.
Pytanie kluczowe, czy zatem właściciel/prezes w miarę wzrostu firmy powinien podnosić swoje kompetencje w obszarze finansów, pełniąc również funkcję dyrektora finansowego czy raczej powinien jednak zatrudnić profesjonalnego dyrektora finansowego i zdać się na niego w tych kwestiach? Bo nie ma wątpliwości, że kompetencje osoby odpowiedzialnej za finanse firmy zmieniają się niezależnie, czy ta osoba nazywa się prezes, CFO, menedżer finansowy czy główny księgowy.
Im większa firma tym dyrektor finansowy więcej zajmuje się płynnością finansową, planowaniem finansowym, optymalizacją procesów oraz wspieraniem menedżerów biznesowych w rozwoju produktów, ekspansji, zwiększaniu rentowności. Adam Kierecki, CFO w Maxi Zoo, członek Kapituły KDF Dialog zwraca uwagę, że im bardziej dyrektor finansowy jest zaangażowany w rozwój biznesu, tym zwyczajnie mniej ma czasu na księgowość i podatki. Zwykle dąży do tego, aby te procesy albo jak najbardziej wystandaryzować i zautomatyzować, albo zlecić na zewnątrz. Andrzej Hopko dodaje: Dyrektor finansowy, choć powinien znać tę materię, nie powinien „doktoryzować się” z podatków i regulacji, zwłaszcza że ich przyrost przyspiesza. Nigdy nie będzie w tym tak dobry jak doradca podatkowy. Powinien identyfikować i zarządzać optymalnym wykorzystaniem aktywów firmy.
Bartłomiej Gudalewski z KDF Dialog zauważa „kiedy firmie zależy na zdobyciu rynku, kiedy liczą się wolumeny, na szefa sprzedaży zatrudnia się handlowca lub marketingowca. Kiedy jednak firma jest nastawiona na marżę, tj. rentowność, to dyrektor finansowy staje się najważniejszym wsparciem działu sprzedaży.”
Pochodzenie kapitału, a zatem kultura centrali wpływa na oczekiwania wobec dyrektora finansowego, np. w firmach amerykańskich na to stanowisko często awansują osoby doświadczeniem kontrolingowym, w niemieckich – z doświadczeniem księgowym, z polskich z doświadczeniem biznesowym. Nowe kompetencje powinny również zrównoważyć – lub przezwyciężyć – ciężar doświadczeń, nawyków i wiedzy z przeszłości.
W czasach, gdy cyfryzacja jest głównym komunikatem mediów i dostawców IT do biznesu, warto oddać głos autorytetowi w tej dziedzinie. Jacek Nawrot, ekspert rynku ICT, członek zespołu „Liderzy przyszłości XXI” wspierającego klubowy program „Made in Poland/Wyprodukowane w Polsce” https://wyprodukowanewpolsce.org.pl/ podpowiada dyrektorom finansowym następujące podejście:
„Podejmując konkretne inicjatywy i inwestycje cyfrowe, kierować się należy tylko własną strategią biznesową: Czym chcemy się wyróżnić na rynku? A bardziej rozbudowując tę rekomendację, wskazałbym CFO pięć zasad:
- Powiązanie strategii digitalizacji z konkretnymi celami strategii firmy, tj. wybrać inicjatywy, które przybliżą nas do obniżenia kosztów np. jednej wysyłki o połowę albo zwiększą przychody z ecommerce o 20%.
- Stosowanie planowania scenariuszowego, zamiast sztywnych planów i budżetów.
- Przejście z myślenia projektowego na produktowe, aby móc odpowiedzieć na pytania: „po co coś robimy” lub „czy to jest faktycznie użyteczne dla naszego klienta”.
- Dostosowywanie mierzenia biznesu do postępów w cyfryzacji. KPI trafne w przypadku biznesu analogowego nie będą odpowiednie, gdy biznes stanie się bardziej cyfrowy, a zatem nie będą nadawały się do skutecznego zarządzania.
- Dane i klient to są najważniejsze elementy, wokół których dzisiaj buduje się strategię biznesową.”
Obrazowo wygląda to tak:
Wygląda na to, że po stronie kompetencji cyfrowych mamy jeszcze dużo do uzupełnienia.
Nasze dotychczasowe dyskusje podsumował Michał Błeszyński, FCCA, CIA, Senior Manager i trener w EY Academy of Business: „Ostatnie lata i zawirowania, których doświadczyliśmy pokazały, że CFO nie może skupiać się tylko na liczbach i sprawozdaniach finansowych. Musi cechować się elastycznością w dostosowywaniu do ciągłych zmian. To dzisiaj najważniejsza cecha dobrego CFO. Powinien być również gotowy do eksperymentowania i podejmowania skalkulowanego ryzyka. W turbulentnych czasach umiejętność odpowiedniego modyfikowania modelu biznesowego może być warunkiem 
przetrwania. CFO powinien być również entuzjastą nowych technologii. Nie powinny być mu obce takie technologie jak sztuczna inteligencja, automatyzacja procesów i blockchain. Z reguły to właśnie dział finansowy szybciej identyfikuje możliwości wykorzystywania takich technologii w swojej pracy. Trzeci obszar niezbędny każdemu CFO w przyszłości to umiejętność zarządzania ludźmi. Przydadzą się do tego takie cechy przywódcze jak, empatia, inteligencja emocjonalna, czy umiejętności komunikacyjne.”
Na szczęście okazuje się, że z takimi „miękkimi” kompetencjami nie trzeba się urodzić. Można je rozwijać poprzez odpowiednie szkolenia, warsztaty, mentoring lub coaching.