Rozmowa z Robertem Zaranowiczem, dyrektorem finansowych w polskich przedsiębiorstwach i w korporacjach, członkiem Klubu Dyrektorów Finansowych „Dialog”.
– Na najbliższej konferencji KDF Dialog „Azymut dla CFO” 9.03 będzie Pan prowadził dyskusję w gronie pięciu dyrektorów finansowych – i być może innych wypowiadających się dyrektorów obecnych na Sali Notowań – na temat „Czy finanse w średniej firmie rodzinnej to są takie same finanse, jak w firmie posiadającej innego rodzaju właściciela?” Prawo i normy dla każdej firmy są takie same, czy więc mogą być to różne finanse?
– Oczywiście, wszystkie podmioty obowiązują te same ustawy, regulacje, standardy, więc w tym sensie wszędzie są te same finanse. Różnice są w samym zarządzaniu finansami, w rozłożeniu akcentów i wyznaczeniu priorytetów. Kierując finansami wchodzimy na pola niefinansowe, a te już mają swoją specyfikę. Tak jak różnią się finanse w firmie handlowej i produkcyjnej, tak różnią się w zależności od głównego właściciela. Także inni są interesariusze w firmie rodzinnej, w firmie należącej do funduszy, w firmie-córce wielkiej korporacji, w spółce giełdowej czy spółce z udziałem skarbu państwa. Interesariusze mogą być ze sobą zgodni, ale najczęściej różnią się. Dyrektor finansowy będzie musiał uwzględnić te różnice i w samych finansach, i w komunikacji z właścicielami.
– Czy w ogóle w rodzimych biznesach, małych i średniej wielkości firmach, w których właściciel zna biznes w każdym szczególe, potrzebni są dyrektorzy finansowi?
– Mam ogromny szacunek do przedsiębiorców, którzy zbudowali świetne firmy od zera, pokonując w boju trudności początków kapitalizmu. Ich wiedza, pracowitość, hart ducha, zdolność do ryzyka są ogromne. Nie zbudowaliby tych biznesów nie posiadając sprawności również w finansach, jednak wraz ze wzrostem biznesu i też rozwojem narzędzi do zarządzania finansami ich wiedza w tym zakresie przestaje być wystarczająca. Wielu z nich zauważa, że potrzebuje profesjonalisty do finansów, że główna księgowa nie będzie dla nich wystarczającą pomocą w obecnej skali biznesu. Zatrudniają takie osoby, ale często trudno im skorzystać z ich wiedzy, i z powodów godnościowych (trudno im zaufać lub przyznać rację komuś z zewnątrz), i z powodu sporej różnicy w zakresie zarządczej wiedzy między nimi a profesjonalistą finansowym, zwłaszcza z doświadczeniem w korporacji.
Najgorsza jest sytuacja, kiedy przedsiębiorca zatrudnia wysoko wykwalifikowanego fachowca, a potem dyktuje mu jak ma pracować, zamiast wyznaczyć cele i nie ingerować. Wtedy nie ma szans, aby skorzystał z jego wiedzy, a prawdopodobnie szybko go do siebie zrazi. Finansista, który przychodzi do firmy właścicielskiej, też musi sobie zdawać sprawę, że to jest inna praca niż w korporacji. W korpo raportował do swojego prezesa, który na ogół nie wchodził w jego kompetencje, oraz równolegle – do szefa finansów szczebel wyżej, np. regionu, więc doskonale się rozumieli, mówili tym samym językiem.
Wracając do pytania, znacznie bardziej oczywista jest potrzeba dyrektora finansowego dla właścicieli firm o stosunkowo niedługim stażu. Nie znają czasów spontanicznego i często dzikiego kapitalizmu z lat 80tych i 90tych, weszli do biznesu, gdy profesjonalizm w zarządzaniu był już cenną wartością.
– Co jest najważniejszym zadaniem dyrektora finansowego w średniej firmie właścicielskiej?
– W Klubie Dyrektorów Finansowych „Dialog” robiliśmy na ten temat badania w 2022 roku. 56% CFO wskazało, że prezes czy właściciel oczekuje od nich przede wszystkim informacji o dostępności gotówki w poszczególnych okresach. W polskich średnich firmach generalnie kwestia płynności finansowej jest jedną z najważniejszych. Spółka-córka zawsze dostanie pożyczkę od korporacji w razie przejściowych kłopotów z płynnością. Spółka właścicielska jest zdana sama na siebie, więc ważne są te działania dyrektora finansowego, które zabezpieczają płynność, także relacje z bankami, kluczowymi klientami. To wiąże się z poukładaniem i automatyzacją procesów w firmie, z rachunkiem kosztów pokazującym rentowność produktów, kanałów sprzedaży, klientów. Tutaj właściciel wcale nie musi być sojusznikiem dyrektora finansowego, który próbuje zmodernizować te obszary, bo ciągnie się za nim historia różnych osobistych relacji, przyzwyczajenia sprzed lat czy niechęć do technologii informatycznych. Albo zaufa CFO, albo rozstaną się.
Wielu polskim firmom, nawet o wielkich markach, nie uda się zmodernizować na czas, bo właściciele będą hamulcowymi. Oczywiście, upadek nie następuje od razu, dlatego nawet nie będzie wiadomo, który moment rozpoczął jazdę w dół, a może to być właśnie niechęć do unowocześnień proponowanych przez profesjonalistów.
– Często dochodzi do sytuacji, że właściciel forsuje pewną koncepcję biznesową, która w opinii dyrektora finansowego jest błędna. Czy powinien uczestniczyć w jej realizacji, jeśli właściciel zdecyduje ją wdrożyć?
– Generalnie właściciel ma prawo do zrobienia, co zechce ze swoją firmą. Jeśli chce brnąć w błędne działania, nikt mu nie zabroni. Dyrektor finansowy musi ocenić na ile pozostanie w tej firmie jest dla niego bezpieczne prawnie, jak wpłynie na jego karierę, gdy firma wpadnie w kłopoty, bo też będzie z nimi utożsamiany, nawet jak wcześniej ostrzegał, a także czy obrany kierunek nie narusza jego standardów etycznych. Warto jednak też zdobyć się na trochę pokory, bo jednak ten właściciel sporo przeżył, dużo ryzykował, nie jedno widział na rynku i może wiedzieć coś, co jest raczej niedostępne doświadczeniu menedżerskiemu. Może jednak on ma rację.
– A jeśli właściciel żąda zabiegów nazywanych potocznie „malowaniem wyników na zielono”?
– Standardy rachunkowości ewoluują w kierunku coraz lepszego odzwierciedlania rzeczywistości biznesowej, ale to się wiąże z dopuszczeniem wielu interpretacji. Jedni CFO są skłonni pójść z tym dość daleko, inni są bardziej wstrzemięźliwi. Wynika to z ich charakteru i umiejętności, na pewno jednak są mniej skłonni do ryzyka w tym zakresie niż właściciele firm. Właściciele grają czasem o najwyższą stawkę – być albo nie być firmy – więc i dopuszczają wyższe ryzyko. CFO na ogół nie są właścicielami. Muszą umieć mówić “nie”.
Rozmawiała Iwona D. Bartczak, partner Business Dialog, szefowa Klubu Dyrektorów Finansowych “Dialog”.
Wywiad pierwtnie ukazał się w magazynie „Controlling i Zarządzanie” marzec 2022