To pytanie padło w kuluarach spotkania Klubu Dyrektorów Finansowych „Dialog” w Szczecinie, dużego i wartościowego wydarzenia 28.08 bedącego przygotowaniem do wrześniowej (27.09) Konferencji i Gali CFO Roku 2024. W kuluarach, więc nie słyszała go szeroka publiczność, a warto aby poznała ten punkt widzenia i to pytanie. Na odpowiedzi czekamy tu kontakt@kdfdialog.org.pl Kto chętny do dyskusji – niekoniecznie w Szczecinie 🙂 – tego zaprosimy również do zorganizowania spotkania na ten temat w dowolnym mieście!
Poniżej notatka Jerzego Fiuka, niefinansisty, autora pytania w Szczecinie.
___________________________________________________________
1. Mam swoje, nieliczne przecież, doświadczenia z ludźmi odpowiedzialnymi za finanse w firmach. Niekiedy jest to CFO; często GK; albo właściciel/prezes. Wszyscy oni skupiają się na kredytach; obsłudze należności i zobowiązań handlowych; inwestycjach; liczeniu kasy. Pilnują kosztów, ale głównie poprzez hamowanie zapędów i ograniczanie wydatków. Tak było też w latach 90 i tu nic się nie zmieniło, jak słyszę i widzę.
2. Od pewnego czasu (kilkanaście lat) oczekuję, że CFO może i powinien zdecydowanie więcej. Przyjmuje się, że 50-70% pracy w firmie (a więc i ogromny procent kosztów) nie dodaje wartości. Procesy są przeładowane zbędnymi czynnościami; są nadmierne; często nieuporządkowane. Tu, korzystna zmiana polega wyłącznie na uproszczaniu i przestawianiu. Najczęściej nie trzeba nic inwestować, poza pracą własną, przynajmniej w pierwszych latach zajęcia się tym problemem w firmie.
Prezes/właściciel, jeśli nie jest specjalistą, nie ma o tym pojęcia. Szef produkcji ma inny cel (produkować, a nie rzeźbić koszty produkcji i to jeszcze w obszarze organizacji pracy, którą sam przecież kiedyś zaakceptował). Naturalnym ambasadorem tego typu zmian jest właściwe CFO, któremu zdecydowanie korzystniej będzie „wyrwać” pieniądze z własnej firmy niż z banku czy od dostawców, w postaci kredytu kupieckiego. Jeśli odchudzi firmę to będzie zarządzać mniejszą łajbą, a ta czym mniejsza, tym łatwiejsza do sterowania (zabiegać o 30 milionów na przykład, a zabiegać o 20 to jest istotna różnica – wiem bo doświadczyłem).
3. W moim odczuciu CFO się nie zajmują tymi zagadnieniami. Nie dopuszczają ich do tego czy sami nie chcą? W strukturach firm zarządzanych procesowo, CFO to istny postrach tak komórek ruchu, jak i administracji. Żaden CFO tu nie uwierzy, że procesy są krańcowo zoptymalizowane, bo nie są. Zysk, planuje się nie tylko w oparciu o obroty i marżę, ale też o redukcję kosztów procesowych (bez utraty jakości, terminowości itp. rzecz jasna).
4. Finansowanie zewnętrzne; obsługa należności i zobowiązań oraz permanentna optymalizacja kosztów działalności to trzy obszary, które powinny być wymieniane jednym tchem, ale ja słyszę tylko o dwóch pierwszych. Dlaczego???Nie uwierzę w prawdziwość odpowiedzi typu: „Tak tak, tym też się zajmujemy”. Jak ktoś mówi, że myje ręce buzię i szyję, a na pytany o nogi, powie, że też myje, to znaczy że nogi to on ma najczęściej brudne. Mylę się?
5. Chcę zapytać o wykorzystywanie rachunku kosztów przerobowych. To zdecydowanie lepsze narzędzie analityczne niż klasyczny rachunek kosztów. A jednak się z tym nie tylko nie spotkałem, ale też spotkałem się z zdecydowanym oporem w implementacji, bez choćby cienia uzasadnienia merytorycznego. I tu widzę problem. Jaka jest jego skala?
