Na dzisiejszym 8.11 spotkaniu Klubu Dyrektorów Finansowych „Dialog” na warszawskiej Giełdzie Papierów Wartościowych omawialiśmy obszary, w których najpilniej musimy uzupełnić naszą wiedzę, kompetencje, umiejętności i postawę, aby poradzić sobie z problemami, których oddech już czują na plecach, jak i sprostać szansom, których też nie brakuje.
Zmiany gospodarcze, społeczne, geopolityczne i technologiczne doprowadziły dyrektora finansowego do dość paradoksalnej sytuacji, w której jego najmocniejsza kompetencja – finansowa – jest wykorzystana z najlepszym skutkiem wtedy, gdy towarzyszy jej równie mocna kompetencja biznesowa i kompetencja humanistyczna.
I dalszy ciąg paradoksu – im lepiej CFO zorganizuje procesy finansowe, a w konsekwencji zautomatyzuje lub odda w outsourcing, tym bardziej jego kompetencja finansowa potrzebuje wzmocnienia w postaci kompetencji komunikacyjnych i psychologicznych, aby była spożytkowana w partnerstwie biznesowym z innymi menedżerami i pracownikami firmy.
Zatrzymaliśmy się dłuższą chwilę na partnerstwie biznesowym, czyli na tym jak dyrektor finansowy wspiera innych menedżerów w osiąganiu ich celów, a oni lepiej wykonując swoje zadania – przykładają swoją cegiełkę do realizację zadań CFO. Świetnym przykładem takiego partnerstwa jest np. współpraca CFO z menedżerem odpowiedzialnym za zapasy.
W Klubie zrealizowaliśmy cały cykl edukacyjny na temat zarządzania zapasami. Na wielu przykładach pokazaliśmy, że zadania redukcji zapasów – np. w celu polepszenia płynności – nie powinno się powierzać tylko temu, kto tymi zapasami zarządza. Jak mówi Zbigniew Sobkiewicz z MPM Productivity Managemnet: „Zmotywowani presją zarządu, szczególnie CFO – a czasem i uzależnieniem wynagrodzenia od realizacji tego celu – zarządzający poszczególnymi zapasami dążą do jak najszybszego ich obniżenia, co jest możliwe prawie wyłącznie w oparciu o indeksy szybko rotujące. W efekcie to, co najlepiej się sprzedaje, ma za niskie stany. Pogarsza się sprzedaż a nawet należności nieterminowe, co przecież przeciwdziała polepszeniu płynności. Poziom zapasów wolnorotujących się nie zmniejsza. Jeśli przed operacją szybkiej redukcji zapasów ich struktura była niezdrowa, to w wyniku redukcji jest jeszcze gorzej.”
I tu zarysowuje się ogromna rola CFO: opanowanie braków oznacza, że chcąc zredukować zapasy nadmierne, trzeba najpierw zainwestować w zapasy pilne. Właściwe postawienie celów jest kluczowe. „By to było możliwe trzeba po pierwsze, prawidłowo wyznaczyć granice zapasów (nadmierne, zagrażająco duże, zdrowe/operacyjne, zagrożone brakiem, krytycznie niskie). Te granice powinny być nienarzucane odgórnie, ale powinny być określone dla każdego indeksu indywidualnie przez osoby zarządzające zapasami. Po drugie, należy kontrolować min raz na miesiąc (lepsza praktyka – raz na tydzień) kondycje zapasów (jaka jest wartość zapasów w poszczególnych kategoriach, przyczyny ich powstawania oraz realizację zadań związanych z ich opanowywanie).” – kontynuuje Zbigniew Sobkiewicz. Jeśli zostanie to uzbrojone w prognozowanie scenariuszowe i planowanie ryzyka, to CFO uzyska potężne narzędzie kontroli ryzyka.
Niebawem udostępnimy zarówno raport CFO 2023 z wynikami naszego badania i rekomendacjami, jak i najlepsze praktyki partnerstwa biznesowego CFO i menedżerów zarządzających zapasami.
A to fotka z dzisiejszego 8.11 spotkania
i ściągawka do dyskusji:
