To czasy kiedy słowa „dywersyfikacja” i „czarny łabędź” nabrały nowego wymiaru i weszły na stałe do biznesowego słownika….
Biznesowa niepewność powoduje, że „(…) to loteria, czy sprzedaż pójdzie dobrze czy źle, a (bo) nawet jak sama sprzedaż pójdzie dobrze, to czy pieniądze przyjadą na konta, a nawet jak przyjadą to czy ta sprzedaż była rentowna? A może powinniśmy to sprzedać później i po wyższych cenach?” – jak pisze Iwona D. Bartczak, partner w Business Dialog, szefowa Klubu Dyrektorów Finansowych „Dialog”.
W gronie klubowiczów przeprowadzono badanie, którego wyniki prezentuje poniższa grafika.
W mojej ocenie grafika doskonale obrazuje, jak głębokie – wśród uczestników badania – jest zrozumienie istoty roli współpracy.
Partnerstwo biznesowe poszczególnych obszarów odpowiedzialności wzmacnia zespół i poprzez efekt synergii może pozytywnie wpływać na konkurencyjność firmy.
Jednak aby móc wypracować partnerską relację niezbędne są zaufanie, zrozumienie i odpowiednia kultura organizacji – ale o tym kiedy indziej.
Każde przedsiębiorstwo to organizm. System naczyń połączonych, które muszą być w stanie ciągłej komunikacji, aby odpowiednio reagować na zachodzące wewnątrz i na zewnątrz organizacji procesy i zdarzenia.
A komunikacja to proces wymiany danych pomiędzy uczestnikami – elementami układu, którego celem jest optymalne przypisanie zasobów, w celu podtrzymania przez możliwie najdłuższy okres jego funkcjonowania, z uwzględnieniem maksymalizacji wykorzystania jego potencjału.
Komunikacja może przybierać różne formy i odbywać się w formule mniej lub bardziej formalnej, jednak podstawą jest atmosfera zaufania i poczucie wspólnego celu – misji, co znów sprowadza nas do istoty kultury organizacji.
Firmy, które to opanowały, wygrywają z konkurentami, bo na ich sukces pracują całe zespoły – „wszyscy ludzie prezesa”, którzy w kulturze feedback’u omawiają ze sobą pomysły i inicjatywy, pozostając przy tym kreatywni i konstruktywni.
Tak interpretuję wypowiedź Wojciecha Greleckiego, Dyrektora IT w SaMASZ sp. z o. o., który na łamach magazynu CRN opowiada, o realizowanym przez firmę projekcie cyfrowym polegającym na stworzeniu Superfabryki w myśl idei Przemysł 4.0. A mówi tak:
„Stworzyliśmy własną metodykę optymalizacji procesów biznesowych, (…). Jesteśmy przekonani, że buduje to naszą przewagę konkurencyjną i mocno wspiera zdolności operacyjne firmy.” A zapytany przez redaktora: „Na czym ten model polega?” odpowiada: „Na ścisłej współpracy dyrektorów wszystkich działów i pionów – od IT, przez HR, finanse i księgowość, po marketing i produkcję”.
Wracając do badania, kiedy szef sprzedaży prosi CFO o ocenę prognozy sprzedaży, to – poza skrajnymi przypadkami – znaczyć będzie ni mniej ni więcej, tylko że liczy się z jego opinią i chce skorzystać z jego doświadczeń i umiejętności oderwanego od emocji spojrzenia na dane.
Pani prezes jednej z globalnych marek „food chain”, obecnej także w Polsce, powiedziała mi kiedyś:
„Wie Pan Panie Bartku, kiedy firmie zależy na zdobyciu rynku, kiedy liczą się wolumeny, na szefa sprzedaży zatrudnia się handlowca lub marketingowca. Kiedy jednak firma jest nastawiona na marżę, tj. rentowność, dyrektor finansowy staje się najważniejszym wsparciem działu sprzedaży (…)”
Widzę w tym dużo sensu i mądrości. To było w 2016r. i od tamtej pory osobiście uważam, że tandem Dyrektora Handlowego i Dyrektora Finansowego jest optymalnym rozwiązaniem na drodze do maksymalizacji sukcesu rynkowego i finansowego przedsiębiorstw.
Bartłomiej Gudalewski, uczestnik Klubu Dyrektorów Finansowych „Dialog”