Uczestniczyłem ostatnio w spotkaniu Klubu Dyrektorów Finansowych „Dialog” (w Warszawie, na GPW) na temat „Efektywności pracy działu finansowego”. Sformułowałem kilka refleksji po tej bardzo ciekawej i żywiołowej dyskusji.
Efektywność to pojęcie wieloznaczne. Czy oznacza to, że wszyscy są cały czas zajęci? I inne zasoby? Nie, to nie o to chodzi. Goldratt w książce „Cel I: Doskonałość w produkcji” wskazuje, że raczej powinniśmy rozważać produktywność, czyli przybliżanie się do celu.
Jakie są właściwie podstawowe cele działu, funkcji, procesu finansowego? Przede wszystkim takie jak całej firmy, trzymając się fundamentalnej zasady, że wszystkie części pracują na całość. Części nie mogą być w dysharmonii do całości.
A najogólniej mówiąc celem organizacji komercyjnej jest ciągły, rentowny wzrost. Jako najważniejsze cele funkcji finansowej — wspierające nadrzędny cel każdej organizacji komercyjnej — wskazałbym:
- Zapewnienie warunków koniecznych, aby organizacja funkcjonowała, np. rejestrowanie transakcji, gromadzenie informacji, wysyłanie sprawozdań do urzędów.
- Przestrzeganie decydentów przed tym, czego nie robić, wskazywanie rzeczy, które mogą zagrozić istnieniu firmy, w tym obszarze jest przede wszystkim pilnowanie przepływu gotówki. Jest to działanie na rzecz realizacji pierwszej zasady biznesu – nie wypaść z biznesu.
- Ocena decyzji lokalnych w kontekście celu firmy jako całości, wsparcie zarządu w podejmowaniu decyzji prawidłowych pod tym względem. Decyzje zwykle są lokalne, dotyczą jakiejś części firmy (np. zakup maszyny, długość serii produkcyjnej, mix asortymentu wyrobów). Decyzje mogą wyglądać dobrze lokalnie, ale dla całości niekoniecznie takie są. Lokalna optymalizacja nie oznacza wzmocnienia całości, a zwykle jest bardzo szkodliwa. Dyrektor finansowy buduje most między częścią a całością.
W tym ostatnim punkcie szczególnie warto przeanalizować, czy stosujemy właściwe paradygmaty w rachunkowości. W tradycyjnej rachunkowości kosztowej zasób niewykorzystany jest źródłem poważnych strat. To błąd, który prowadzi do niepotrzebnej aktywacji zasobów nie będących ograniczeniami, w poszukiwaniu wysokiego wskaźnika OEE (Overall Equipment Efficiency). To z kolei często powoduje nadprodukcję, która wiąże zasoby potrzebne do realizacji pilnych zamówień (wydłuża czas realizacji) oraz podnosi poziom niepotrzebnej nikomu do niczego pracy w toku, co z kolei wiąże gotówkę i wywołuje szereg innych patologicznych konsekwencji. Nie mówiąc już o zgubnym mirażu absorpcji kosztów przez produkcję w toku, wskutek czego produkcja “na magazyn” wydaje się być korzystna dla rachunku wyników.
Podsumowując, istotną wadą powszechnie stosowanego paradygmatu Activity-Based Costing jest to, że tego rodzaju przeciwproduktywne ze względu na cel firmy działania papierowo poprawiają wynik. Polecam do rozwagi rachunkowość przerobową, która takich pułapek pozwala uniknąć.
Zanim zaczniemy robić rzeczy dobre, przestańmy robić rzeczy złe.
Marek Kowalczyk, MANDARINE Project Partners, MINT Books