– Wielkie Gratulacje! Porozmawiajmy! Pracuje Pani w dynamicznie rosnącej i zmieniającej się w firmie, również w branży o takiej charakterystyce. Idąca za tym mnogość i różnorodność projektów wymaga ciągle nowej wiedzy. Jakie jej źródła są dla Pani wiarygodne i najbardziej użyteczne?
– Zdecydowanie najcenniejsza jest wiedza pochodząca od praktyków – osób, które mają doświadczenie w projektach w dużych firmach. Umiejących dzielić się wiedzą o tym, jak sobie radzili w różnych okolicznościach. Ja czerpię takie informacje od innych CFO, na przykład w Klubie Dyrektorów Finansowych „Dialog”, podczas wizyt referencyjnych oraz z warsztatów organizowanych przez firmy konsultingowe.
Dodam, że istnieje wiele wiarygodnych źródeł wiedzy, ale trzeba być jeszcze otwartym na wykorzystanie tej wiedzy w praktyce. Z perspektywy wielu lat doświadczeń często wydaje nam się, że wszystko wiemy i nic nas nie może nas zaskoczyć, co oczywiście nie jest prawdą.
– Wspomniała Pani o zewnętrznych ekspertach czy doradcach, definiując ich rolę głównie jako dostawców wiedzy. A prowadzenie wdrożeń?
– Uważam, że wdrożenia zmian czy systemów powinni realizować ludzie, którzy będą ponosić ich konsekwencje, czyli na przykład pracować w nowym systemie informatycznym. Trzeba więc dbać o rozwój kompetencji pracowników i menedżerów, aby mogli takie wdrożenia realizować lub przynajmniej w nich uczestniczyć, pełniąc rolę wiodącą. Nie można też zapominać o monitorowaniu efektów pracy naszych doradców.
– W Klubie Dyrektorów Finansowych „Dialog” pracujemy teraz nad rekomendacjami doskonalenia i automatyzacji procesu „Purchase-to-Pay”? Co w tym zadaniu jest najważniejsze?
– Najważniejsze jest, aby sobie uświadomić, że ta praca się nigdy nie kończy, a proces nie jest ustalony raz na zawsze. Biznes i organizacje się zmieniają, a więc i też procesy – trzeba je obserwować i dostosowywać do zmieniających się warunków. Pojawia się też wyzwanie w zakresie automatyzacji – zaniedbanie tak skonstruowanego procesu będzie generować więcej błędów niż w przypadku procesu manualnego. Warto o tym pamiętać.
– Taka dynamika, jak w Pani firmie, nie daje chyba komfortu?
– Zależy jaką kto ma definicję komfortu, a to z kolei związane jest z osobowością oraz indywidualnymi oczekiwaniami do miejsca pracy. Osobiście dobrze się czuję w dynamicznie zmieniającym się środowisku i lubię pracować w organizacjach, które stawiają na wzrost, i które są w stanie błyskawicznie reagować na zmieniające się potrzeby rynku. Taka praca daje mi poczucie satysfakcji i umożliwia stały rozwój kompetencji. Przypuszczam, że ktoś, kto oczekuje stabilizacji i spokoju, mógłby w takim środowisku odczuwać zbyt dużą presję. Dlatego tak ważne jest osobowościowe dopasowanie człowieka do firmy.
– Za co Pani zdaniem CEO najbardziej ceni swojego CFO?
– Moim zdaniem szefowe firm doceniają CFOs za poczucie odpowiedzialności za biznes. Dyrektor finansowy jako wartościowy partner – zarówno dla CEO, jak i innych menedżerów – nie ogranicza się tylko do dostarczenia liczb, ale też aktywnie uczestniczy w podejmowaniu decyzji biznesowych. Zadaniem dyrektora finansowego jest m.in. zbudowanie systemu wczesnego ostrzegania. Jeżeli wyniki spadają, to znaczy, że ten system nie działa prawidłowo i może być nieefektywny… I tu wracamy do tematu otwartości na zmiany.
– Dziękujemy za rozmowę!!! I jeszcze raz gratulujemy tak zaszczytnego tytułu CFO Roku 2024. Oby statuetka natchnionej skrzypaczki autorstwa Jaunusza Jędrzejewskiego zawsze inspirowała CFO Roku 2024 do tak twórczej pracy, jak ta za którą został nagrodzony!
od redakcji – na zdjęciu Beata Zborowska i Bartosz Radziszewski, przewodniczący Jury Konkursu CFO 2024